Escola de Redes

A transição da organização piramidal para a organização em rede ainda está imersa no nebuloso estágio das especulações. Mas essa será, daqui para frente, uma das principais aplicações da ciência das redes.

Na medida em que se afirma a evidência de que tudo que é sustentável tem o padrão de rede, cada vez mais organizações - inclusive empresariais - vão descobrir que a sustentabilidade não depende de seu ativismo social ou ambiental, nem do exercício de sua responsabilidade corporativa no campo econômico e sim da maneira como elas interagem com o "ecossistemas" (as redes - ou comunidades - de stakeholders) em que estão inseridas e da maneira como integram os estímulos provenientes do meio com seus esforços internos de preservar o seu padrão de organização ao mesmo tempo em que são capazes de mudar e conservar seus modos de adaptação.

As organizações hierárquicas não tardarão a descobrir que sua sustentabilidade depende dos graus de distribuição e conectividade das suas redes "interna" e "externa" (e que, na verdade, essas redes só são compreendidas como duas redes em razão dos padrão piramidal adotado).

Roteiros para implementar processos de transição de organizações-mainframes para net-orgs, quase não existem ainda; ou, se foram porventura aventados, não foram adequadamente justificados e suficientemente testados. Portanto, esse é um campo imenso de investigação, aberto à inovação.

A proposta seguinte, conquanto possa ser adaptada para qualquer tipo de organização hierárquica, foi pensada inicialmente para empresas.

ROTEIRO PARA A TRANSIÇÃO

Um roteiro para essa transição poderia ser dividido em alguns "passos" (etapas e fases). Vamos apresentar a seguir cada um desses passos, não sem deixar de alertar que eles constituem apenas sugestões que podem – e devem – ser adaptadas às características particulares de cada empresa e às circunstâncias que a cercam. Não há uma ciência aqui, nem mesmo uma tecnologia comprovada; apenas indicações inspiradas nos conhecimentos que já possuímos das redes distribuídas, em grande parte baseadas na experiência recente.

AÇÕES PRELIMINARES

1 | Sensibilização

1.1 - Palestras gerais sobre a Transição para o pessoal interno da organização e seus stakeholders

1.2 - Oficina específicas sobre a Transição com todos as unidades gerenciais da organização

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2 | Diagnóstico do Padrão Organizacional (Mapa da Organização e Mapa dos Stakeholders)

2.1 - Mapeamento: in company

2.2 - Análise (SNA - Social Network Analysis e DNA – Dinamics Network Analysis): in office

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3 | Decisão de iniciar a Transição

3.1 - Summit interno para apresentação do Diagnóstico aos decisores

3.2 - Decisão da organização

3.3 - Escolha da unidade de gestão inicial (piloto) que será induzida a fazer a transição

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INSTALAÇÃO DO PROGRAMA

4 | Constituição do Embrião da Rede

4.1 - Sensibilização de voluntários e recrutamento de candidatos

4.2 - Capacitação dos candidatos

4.3 - Avaliação e seleção dos voluntários

4.4 - Constituição do Embrião da Rede e pactuação do propósito inicial, dos objetivos do seu trabalho, de suas tarefas, de suas dinâmicas de relacionamento e de seus instrumentos conceituais e ferramentas tecnológicas

4.5 - Capacitação em netweaving do Embrião da Rede

4.6 - Comunicado dos decisores (do CEO, no caso de empresas) sobre os objetivos e o mandato do Embrião da Rede

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5 | Implantação do SMA - Sistema de Monitoramento e Avaliação

5.1 - Implantação do SMA online (real-time) incluindo indicadores já utilizados pela organização e novos indicadores do processo de transição

5.2 - Recrutamento, capacitação e engajamento no trabalho dos operadores do SMA

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EXECUÇÃO DO PROGRAMA PILOTO

6 | Constituição da Rede

6.1 - Articulação e animação da rede na unidade gerencial escolhida como piloto

6.2 - Exercício da responsabilidade corporativa por parte da rede

6.3 - Montagem da organização em rede (espelho), virtual paralela

6.4 - Desenvolvimento e experimentação de novos modelos de gestão e de governança

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7 | Avaliação do Piloto

7.1 - Reunião com os decisores da organização para fazer um balanço do processo

7.2 - Decisão da organização de continuar (ou descontinuar) o processo

7.3 - Decisão da organização sobre a expansão da transição para outras unidades gerenciais (áreas ou setores)

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EXPANSÃO

8 | Generalização da Transição

8.1 - Realização das "passos" 4 a 7 nas outras unidades gerenciais (áreas e setores) da organização (incluindo seus stakeholders) com a adaptação dos novos modelos de gestão e de governança que foram testados na etapa piloto e a descoberta de novos modelos e sistemas

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INTEGRAÇÃO

9 | Constituição da organização virtual (espelho) paralela

9.1 - Integração das organizações em rede que surgiram dos ensaios de transição (setoriais) em um mesmo sistema organizacional (orgânico)

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CONCLUSÃO

10 | Avaliação e decisão final

10.1 - Reunião com os decisores da organização para fazer um balanço final do processo

10.2 - Decisão da organização de gerar uma nova organização

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11 | Geração da nova organização

11.1 - Definição da causa da nova organização

11.2 - Redefinição da identidade da empresa (incluindo branding-em-rede)

11.3 - Substituição dos velhos modelos de gestão e sistemas de governança da organização hierárquica pelos novos modelos de gestão e sistemas de governança da organização-em-rede

Clique AQUI para trabalhar nesta parte 11.

QUAL O TRABALHO QUE FAREMOS AQUI?

A idéia é comentar os "passos" acima (e, evidentemente, o seu encadeamento), descrevendo-os em detalhes (como-fazer). Para cada "passo" foi aberta uma seção (chamada aqui no Ning de "Discussão").

Observações gerais sobre esta Proposta Inicial devem ser feitas aqui, como comentários a este post. Observações - e detalhamento - sobre cada um dos "passos" devem ser feitas nas seções respectivas.

Só devem participar deste Grupo as pessoas que concordarem em trabalhar sobre esta Proposta Inicial, mesmo que seja para modificá-la. Quem não concordar, pode abrir um outro grupo (se desejar).

Estamos fazendo uma experiência e estamos todos aprendendo com ela. Não podemos saber de antemão se funcionará (e nem se as funcionalidades desta plataforma serão adequadas para tal trabalho de elaboração coletiva).

Boa sorte para nós!

ACRÉSCIMOS DE 06 DE AGOSTO DE 2009

"Nós já temos as ferramentas conceituais e podemos criar as metodologias (sociais) e as tecnologias (interativas) para substituir processos de gestão organizacional baseados em comando-e-controle por processos emergentes articulados em rede".

Um "programa" para a transição organizacional não é nada mais do que está expresso na frase acima. Podemos ter vários programas para fazer isso porque os caminhos da transição são múltiplos. De certo modo, tudo que substitui processos de gestão organizacional baseados em comando-e-controle por processos emergentes articulados em rede, entra - quer dizer, coloca a organização - no processo da tal transição.

Não vamos perder muito tempo com controvérsias semânticas. Quando dizemos "fórmula" (entre áspas), isso significa que não há uma fórmula. Quando dizemos "programa" (entre áspas), isso significa que não há um programa. Os caminhos para a rede como padrão de organização são múltiplos, como são as redes (por definição = múltiplos caminhos).

A frase replicada acima contém vários elementos: sobre os meios e sobre o objetivo do processo (de transição). Mas nada fala sobre o processo de transição em si.

SOBRE OS MEIOS

Ferramentas conceituais | Já temos tais ferramentas? Sim. São as idéias sobre a topologia e a fenomenologia das redes que estão surgindo a partir da nova ciência das redes: o que é uma rede, o que é uma rede social, o que é uma rede social distribuída (a rigor, mais distribuída do que centralizada), o que é uma rede social centralizada (a rigor, mais centralizada do que distribuída ou hierarquia), como calcular o índice de distribuição de uma rede, como mapear uma rede organizacional formada pelas conexões entre o pessoal interno e, mais amplamente, pelas conexões com uma parte mais próxima de todos os stakeholders da organização, quais os fenômenos que se manifestam na rede em função dos seus graus de distributividade e conectividade (clustering, swarming, crunching, dentre outros) e qual a relação desses fenômenos com a auto-organização, com a auto-regulação emergente, com a produção de ordem bottom up a partir da interação et coetera. Parte desses conhecimentos - não há porque esconder isso, a pretexto de vender uma imagem de modéstia - foram desenvolvidos por pessoas conectadas à Escola-de-Redes.

Metodologias sociais | Já temos tais metodologias? Em parte, sim: por exemplo, as metodologias de diálogo. Tem gente na Escola-de-Redes que trabalha diariamente com isso (como o pessoal da Papagallis). E em parte ainda não. Pois não temos completamente desenvolvidas metodologias de netweaving. Podemos desenvolvê-las? Sim, podemos.

Tecnologias interativas | Bem, aqui entramos no terreno das ferramentas tecnológicas stricto sensu. Já temos plataformas interativas - como o próprio Ning, o Elgg, o Noosfero - que poderiam ser adaptadas para o propósito da transição organizacional. Não foram feitas para isso, mas podem ser desenvolvidas com tal propósito. Por exemplo, podemos organizar uma empresa no Ning, substituindo os departamentos por grupos, as reuniões por fóruns, os chefes por administradores e netweavers, a ligação com stakeholders por conexões à plataforma, as pautas gerais de serviço por avisos, mensagens de blog e novas páginas e assim por diante. Não temos ainda um software adequado e customizável para tanto. Mas já temos na Escola-de-Redes pessoas capazes de trabalhar nisso.

SOBRE O OBJETIVO DO PROCESSO DE TRANSIÇÃO

Substituir processos de gestão organizacional baseados em comando-e-controle por processos emergentes articulados em rede | Está claro o objetivo. O problema é mostrar as vantagens dessa substituição para os potenciais interessados na transição (dirigentes de organizações hierárquicas empresariais, sociais e governamentais). A razão principal é aumentar as chances de sustentabilidade (e já existem algumas argumentações estruturadas sobre isso, como, por exemplo, a que está no livro Tudo que é sustentável tem o padrão de rede). Mas há também outras razões que precisam ser estruturadas: aumentar a capacidade de inovar e aumentar a produtividade (ambas ligadas, cada qual de uma maneira ou a seu modo, à temática da sustentabilidade organizacional). Faltam também os famosos cases para apresentar. Bem, isso não temos, não pelo menos como casos bem-sucedidos de transição organizacional. As organizações em rede que conhecemos, na maior parte dos casos, já surgiram assim (lançando mão de padrões mais distribuídos do que centralizados de organização). Mas temos exemplos pontuais, envolvendo em geral a peer production e o crowdsourcing.

SOBRE O PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO

Bem, este é o programa! O que chamamos de programa de Transição Organizacional nada mais é do que o conjunto de novos procedimentos que serão introduzidos para realizar a substituição de processos de gestão baseados em comando-e-controle por processos emergentes articulados em rede. Como será feita tal substituição? Quais as metodologias sociais e as tecnologias interativas que serão introduzidas e quando isso será feito? Qual a "passologia" (o passo-a-passo) customizável para cada organização, a partir do mapeamento da sua rede interna e da rede dos seus stakeholders? Essa substituição - necessariamente progressiva? - será feita na organização como um todo ou, para começar, apenas em algum(uns) departamento(s) escolhido(s)? Quem serão os agentes de tal processo? Como garantir que a organização que, mal ou bem, já está funcionando, não se desestruture completamente ao passar por essa experiência?

Mas essas são as questões que estão pautadas - desde o início de abril de 2009 - no grupo Transição Organizacional.

Parece tudo tão complexo... Mas, talvez não.

POR QUE PODEMOS AFIRMAR QUE NÓS JÁ DESCOBRIMOS A "FÓRMULA"

Uma resposta em 6 palavras: porque a mudança é a rede! Ou seja, a transição de um padrão hierárquico para um padrão em rede é a rede. É impossível atingir esse fim por quaisquer outros meios. Porque, aqui, o fim é o meio.

Para compreender o que vem abaixo é recomendável ler o post NÓS JÁ DESCOBRIMOS A "FÓRMULA", de 4 de julho de 2009, bem como todos os 102 comentários. Pelo menos até chegar na página 9 dos comentários, onde postei o seguinte:

De que transição se trata? Da transição da organização hierárquica para a organização em rede (entendendo-se por isso, a rigor, o aumento dos graus de distribuição-conectividade).

Transição evoca caminho. Mas não existe um caminho, em primeiro lugar, porque os caminhos são múltiplos (aliás, rede é, por definição, múltiplos caminhos).

Mas também não existe caminho para se chegar a um padrão de rede, em segundo lugar, porque a maneira de ter +rede é tendo +distribuição.

Em outras palavras: a rede é o caminho!

Não é possível chegar às redes a não ser pelas redes.

Mohandas Ghandi disse certa vez que "não existe caminho para a paz: a paz é o caminho". John Dewey, antes de Ghandi, já havia sugerido que não existe caminho para a democracia a não ser a própria democracia. Com as redes é a mesma coisa: 'não existe caminho para as redes: as redes são o caminho'. A paráfrase não é apenas literária. Há uma relação intrínseca entre essas realidades processuais - paz, democracia e redes: na verdade não há paz, senão +pazeamento; e não há democracia, senão +democratização; e não há redes, senão +enredamento ou +reticulação ou, ainda, +distribuição.

Entendida assim, processualmente, a problemática da transição deixa-se ver sob nova luz. Trata-se de aumentar os graus de distribuição-conectividade na rede social conformada pelas pessoas afetadas, de algum modo, pela vida orgânica: não só os empregados e os gestores, mas também os donos ou acionistas, os fornecedores, os clientes, usuários ou consumidores e todas as outras pessoas concernidas na atividade da organização (os chamados stakeholders, lato sensu).

Qual é a novidade aqui? E qual é o sentido deste post que gerou tantos comentários?

A novidade é a seguinte: isso tem que ser feito agora, não depois. Não pode haver uma transição para uma organização em rede mantendo-se intocado o padrão centralizado atual (+centralizado do que distribuído, entenda-se) em nome de um futuro padrão de rede (+distribuído do que centralizado). Essa é a desculpa para não mexer nos graus de centralização e é por isso que uma transição assim não costuma dar certo.

Na transição não existe o futuro a não ser na medida que o antecipamos. Se não anteciparmos padrões de rede, nunca teremos um futuro de rede.

Este é o sentido do post: se queremos chegar às redes, temos que começar, aqui-e-agora, a fazer redes; quer dizer: netweaving. A rede é o caminho!

Pois bem: sustento - pelas razões fartamente expostas no texto principal e nos comentários (e que podem ser resumidas na sentença 'só redes podem gerar redes') - que não conseguiremos fazer isso se, nós mesmos, que queremos ser agentes, indutores, facilitadores, promotores da mudança não nos organizarmos em rede (ou seja, de modo +distribuído do que centralizado).


Essa, para mim, é uma daquelas argumentações evidentes por si mesmas, das quais falava Wittgenstein (1931) em conversa com Friedrich Waismann (e narrada por este último em Ludwig Wittgenstein and the Vienna Circle: conversations recorded by Friedrich Waismann. Blackwell: 1979), que seriam capazes de provocar no interlocutor uma reação do tipo: "Ah, sim, isso é evidentemente óbvio".

CONCLUSÕES

Então, qual é a "fórmula", afinal?

1) Convencidos os decisores da organização hierárquica de que devem realizar a transição, eles devem constituir, convidar ou contratar um agente capaz de induzir, facilitar ou mediar o processo.

2) Tal agente provocador da mudança deve estar organizado, ele mesmo, em rede (a semente de rede é rede). Se for um grupo de pessoas da própria organização, elas devem ter a liberdade de se estruturar em rede para fazer tal trabalho e não podem ficar subordinadas aos mecanismos de comando-e-controle (ganhando uma espécie de carta-branca para fazer o que deve ser feito). Se for um grupo de pessoas de fora da organização, esse grupo - além de estar organizado em rede - deverá aceitar fazer parte da organização (em sentido ampliado) que resultará desse processo. Ou seja, esse grupo fará parte da rede de stakeholders da nova organização. Em outras palavras, esse trabalho não poderá ser conduzido como se fosse uma prestação desinteressada de serviços (ou interessada apenas no lucro): haverá, por parte do grupo externo, um compromisso de fazer parte da organização-do-futuro que surgirá do processo de transição. É uma interação vital: os destinos desse grupo e da organização estarão ligados daqui para frente.

3) Do que se trata em seguida é de antecipar o futuro desejado. Queremos +rede (amanhã)? Muito bem: então vamos fazer +rede (hoje). A tarefa é ir criando, onde for possível, zonas autônomas (autônomas em relação aos mecanismos de comando-e-controle) - estruturadas em rede - onde isso for possível. Isso pode ser feito em uma parte da organização ou em várias partes simultaneamente. Depende de como está estruturada a organização e do que ela faz. Cada caso é um caso. Não há um modelo único, uma receita geral. Isso pode valer para um departamento de delivery, de controle de qualidade, de informática, de inovação, de divulgação... Não importa. O que importa é que, inicialmente, aquela parte da organização envolvida na transição consiga fazer as mesmas coisas que fazia, porém agora reestruturada segundo um padrão de rede. Para tanto, pode-se seguir um roteiro como o que foi sugerido naquela Proposta Inicial do grupo Transição Organizacional. Ou não. Isso não é o mais importante. Possivelmente cada organização exigirá um roteiro diferente, uma nova sequência de passos e, ademais, novos passos metodológicos.

4) Um amplo processo de conversações - usando as metodologias sociais mencionadas acima - deverá ocorrer dentro da organização, mesmo naquelas áreas que ainda não estão sendo imediatamente afetadas pela experiência. Esse processo de conversações deverá atingir toda a organização (diretores, acionistas, conselheiros, funcionários) e o seu "ecossistema" (fornecedores, usuários, clientes e consumidores, parceiros etc., enfim, pessoas representativas - da futura rede - de seus stakeholders).

5) Para permitir, potencializar e agilizar o netweaving que substituirá os métodos e normas do velho sistema de gestão baseado em comando-e-controle, algumas ferramentas tecnológicas interativas deverão ser introduzidas aqui. Diferentes softwares de gestão em rede serão exigidos, de acordo com a natureza e as funções da parte da organização em processo de transição.

Mas de todas as tarefas listadas acima só há uma realmente decisiva e fundamental: "fazer" redes! Ou, dizendo de modo mais preciso, aumentar os graus de distribuição e conectividade das redes que já existem conectando as pessoas da organização (que são mais centralizadas do que distribuídas, do contrário não seria necessário fazer a transição).

Ora, se sabemos disso parece óbvio que nós já descobrimos a "fórmula". O que falta, é saber como reinventá-la em cada caso concreto (cada processo de transição é único). O que falta são os meios adequados para aplicá-la em cada caso concreto (desenvolvendo as metodologias sociais e as tecnologias interativas adequadas). O que falta é "vendê-la", "embrulhá-la" e "entregá-la".

Então vamos nos concentrar agora no que falta?

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Respostas a este tópico

Estou muito de acordo ao que diz Marcelo quando enxergamos que a força produtiva está espalhada nas pequenas empresas. Mesmo com hierarquias de uma pessoa só, as pequenas empresas estäo muito mais abertas a operaçöes em rede do que as grandes. A proposta do The Hub mostra ser este um caminho bastante viável, e se nós pensamos numa transiçäo organizacional para toda a sociedade como um modelo da inteligência em funcionamento, deveríamos pensar em como dar força aos processos em que as pequenas organizaçöes descobrem as maravilhas do trabalho em rede. E isto pode se tornar uma agenda compartilhada bem concreta e sustentável.

Por outro lado, a construçäo da transiçäo para grandes corporaçöes continua, e se faz necessária. Minha proposta seria começar montando o anti-exemplo, para desmontá-lo e construir a transiçäo para o modo rede. Explico. Porque näo utilizar o conhecimento aqui disponível para montarmos uma organizaçäo hierárquica hipotética - baseada na fartura de exemplos concretos - expondo os vícios deste sistema, para a partir daí criar um modelo de transiçäo em cima de um objeto mais palpável. Minha hipótese é que o passo-a-passo que queremos montar está carecendo de um boneco-de-provas. Sem gastar muito tempo neste pré-passo, acredito que haverá um bom ganho de clareza em nosso planejamento.
Pode ser bem interessante fazer isso, Pedro. Uma espécie de Gedankenexperiment, de certo modo ao contrário.

Pedro Aquino disse:
Estou muito de acordo ao que diz Marcelo quando enxergamos que a força produtiva está espalhada nas pequenas empresas. Mesmo com hierarquias de uma pessoa só, as pequenas empresas estäo muito mais abertas a operaçöes em rede do que as grandes. A proposta do The Hub mostra ser este um caminho bastante viável, e se nós pensamos numa transiçäo organizacional para toda a sociedade como um modelo da inteligência em funcionamento, deveríamos pensar em como dar força aos processos em que as pequenas organizaçöes descobrem as maravilhas do trabalho em rede. E isto pode se tornar uma agenda compartilhada bem concreta e sustentável.

Por outro lado, a construçäo da transiçäo para grandes corporaçöes continua, e se faz necessária. Minha proposta seria começar montando o anti-exemplo, para desmontá-lo e construir a transiçäo para o modo rede. Explico. Porque näo utilizar o conhecimento aqui disponível para montarmos uma organizaçäo hierárquica hipotética - baseada na fartura de exemplos concretos - expondo os vícios deste sistema, para a partir daí criar um modelo de transiçäo em cima de um objeto mais palpável. Minha hipótese é que o passo-a-passo que queremos montar está carecendo de um boneco-de-provas. Sem gastar muito tempo neste pré-passo, acredito que haverá um bom ganho de clareza em nosso planejamento.
Ontem pensava sobre todas estas discussões da Escola e ocorreu-me que poderíamos partir de algo concreto para esta questão. Hoje, vejo o post do Pedro aqui no grupo e achei muita sincronicidade...

Bom, pensei na seguinte situação HIPOTÉTICA (hummm):

1. Uma empresa de 3000 pessoas espalhadas em 35 cidades do Brasil;
2. O nível tático/estratégico é formado por 92 pessoas (gerentes, superintendentes/diretores);
3. A empresa UNIMAN (Unidos Mandamos) é uma financeira que oferece os seguintes serviços: financiamento de veículos, seguro saúde, seguro aposentadoria, financiamento de reformas, financiamento casa própria, etc;
4. Esta empresa faz parte de um grupo maior o UNIGLOMAN (Unidos Globalmente Mandamos) cuja matriz fica nos EUA;
5. O Diretor de RH da UNIGLOMAN-Brasil entrou em contato com o assunto das redes numa palestra e achou interessante;
6. O ambiente é tradicional e de estruturas hierárquicas definidas e respeitadas. Por isso mesmo, o DRH está dando uma cartada alta. Ele comprou a idéia de "empresa em rede", entende que isso seria uma inovação benéfica para a organização, mas é um cara prático, também sabe que isso colocaria o RH numa posição estratégica. Ele é bem situado politicamente e conta com o respeito de seus pares, ambicioso, almeja o cargo de country manager da América Latina;
7. O DRH quer contratar o grupo da ER para ajudá-lo nesse projeto e quer usar a UNIMAN como experiência-piloto;

Aceitamos ou não?
Taí! Bacana, Clara. Aceitamos, mas após uma conversa com o CEO da UNIMAN. Um DRH não tem autonomia para fazer esse "estrago", hehe.

Seria diferente se a iniciativa não partisse dos altos níveis da hierarquia. Mas já que partiu, tem que envolver quem decide.

Clara Pelaez Alvarez disse:
Ontem pensava sobre todas estas discussões da Escola e ocorreu-me que poderíamos partir de algo concreto para esta questão. Hoje, vejo o post do Pedro aqui no grupo e achei muita sincronicidade...

Bom, pensei na seguinte situação HIPOTÉTICA (hummm):

1. Uma empresa de 3000 pessoas espalhadas em 35 cidades do Brasil;
2. O nível tático/estratégico é formado por 92 pessoas (gerentes, superintendentes/diretores);
3. A empresa UNIMAN (Unidos Mandamos) é uma financeira que oferece os seguintes serviços: financiamento de veículos, seguro saúde, seguro aposentadoria, financiamento de reformas, financiamento casa própria, etc;
4. Esta empresa faz parte de um grupo maior o UNIGLOMAN (Unidos Globalmente Mandamos) cuja matriz fica nos EUA;
5. O Diretor de RH da UNIGLOMAN-Brasil entrou em contato com o assunto das redes numa palestra e achou interessante;
6. O ambiente é tradicional e de estruturas hierárquicas definidas e respeitadas. Por isso mesmo, o DRH está dando uma cartada alta. Ele comprou a idéia de "empresa em rede", entende que isso seria uma inovação benéfica para a organização, mas é um cara prático, também sabe que isso colocaria o RH numa posição estratégica. Ele é bem situado politicamente e conta com o respeito de seus pares, ambicioso, almeja o cargo de country manager da América Latina;
7. O DRH quer contratar o grupo da ER para ajudá-lo nesse projeto e quer usar a UNIMAN como experiência-piloto;

Aceitamos ou não?
Seguindo a hipótese, vamos imaginar que o DRH não é alto nível na hierarquia... (mas quer ser, pelo visto)

Já começamos com o primeiro problema: o DRH quer usar essa "coisa chamada redes" pra virar country manager america latina. Ou seja, ser a cerejinha do bolo...

Desculpem minha pentelhação... ainda acho que se rola um trabalho com estruturas hierárquicas, o que se quer na verdade é manter a lógica hierárquica...

Mas pra não estragar o barato da coisa, vamos supor que o DRH vai fazer isso, nos contrata e nós acabamos por trabalhar lá. Estou curioso pra saber o que pode acontecer.
Bom, então temos dois problemas:

1. Teríamos que "ajudar" o DRH a "criar uma rede" de pares que fechem com a idéia? Ele sozinho não adianta, ele sabe disso e está aceitando sugestões... O complicador é que o CEO, em especial, não é um cara que goste dessa idéia, mas, por outro lado o DRH tem o apoio de outros caras com alta hierarquia e juntos eles podem sim exercer pressão pra que a idéia vá adiante. Dá-se o caso que a empresa vem perdendo mercado nos últimos tempos e que o country-manager Brasil (no caso o CEO) está sob pressão da matriz para explicar os resultados.

2. Como lidaríamos com a "agenda oculta" do DRH? E não só com a dele (que por acaso deu pra saber qual é) mas com a de todos os outros que se envolverão nesse processo?

E, algumas questões que fcaram no ar:

1. Isso só poderia começar com a aprovação do CEO? Se sim, penso que não estamos levando em consideração que a empresa já é uma rede, digamos que de influência política. O CEO pode ser hierarquicamente o primeiro homem, mas ele tem necessariamente que ter o apoio das redes abaixo e acima (acionistas, conselhos, etc) pra se sair bem. É comum encontrar-se nesse ambiente um monte de "correntes subterrâneas", "agendas ocultas" cuja dinâmica não é explícita.

2. As agendas ocultas, motivos ocultos, sempre existem em qq ambiente, isso seria conceitualmente um impeditivo para o nosso trabalho? Teríamos/poderíamos "julgar" os motivos dos outros?
Como diz o Augusto, 'Aceitamos, mas após uma conversa com o CEO da UNIMAN. Um DRH não tem autonomia para fazer esse "estrago" '.

E as condições sine qua non da ER :

1) a implantação tem que ser de cima para baixo, treinamentos, palestras, torturas, e cia tem que ser primeiro com a alta cúpula da empresa.

2) a implantação tem que começar por algo no estilo "aprendizado baseado em problemas" , senão eles nunca vão ter consciência do que eles realmente são e o que realmente fazem, e vão continuar no que 'acham que são' e o que 'acham que fazem'.

3) Depois isso será feito com o nível tático/estratégico .

4) Mas ... tratar a empresa UNIMAN (Unidos Mandamos) e a UNIGLOMAN-Brasil como uma coisa só ? Coisas diferentes ? E se a UNIMAN começar ficar 'independente demais' e desagradar a UNIGLOMAN ? E ...

.


.
Pois é Maria Thereza.... Como sempre, percebeu bem o que eu quis dizer...
Não há como criar um programa de transição que sirva pra todos... Um programa de transição aplicável apenas em condições ideais é, por definição, sem sentido!
E não tem dessa de chegar e implementar redes... Qq organização já é uma rede politicamente constituída! O problema é desconstruir essa estrutura e construir outra.... E é muito, muito complexo! A começar pela vontade de mudar, não nos adianta que um cara queira, ainda que ele seja Deus, se a rede em que ele opera não comprar a idéia, não rola.
Mais um ponto: não vejo que uma mudança tenha necessariamente que começar por cima, pode começar em qq ponto da rede... Vou escrever, logo mais, sobre a experiência da IBM e como uma transição profunda no negócio deles aconteceu começando na "periferia da rede" e crescendo até englobar a IBM como um todo.
Isto está ficando divertido! Não vejo a hora de ler sobre a IBM, Clara! E gostei também das agendas ocultas. Era um pouco isso que eu estava perguntando dias atrás. Existia alguma agenda que eu não estava entendendo? risos... Se for pra rabalharmos com agendas ocultas em empresas, contem comigo! Adoro essa sensação de espionagem e terrorismo interno. Foi um pouco o que fiz nos governos, dentro do possivel. Ir limando sutilmente as colunas hierárquicas como contribuição revolucionária para que um dia caiam. É como enxugar gelo, é fato. Mas juro que era o que me mantinha lá. Começo a voltar a acreditar que é sim possível trabalhar com as "redes periféricas" das instituições. Pode ser uma semeadura boa.
Vou dar minha opinião.

Interessante pode se tornar - já está sendo - essa experiência imaginativa. Bom que continuemos com ela - os que quiserem, bem-entendido.

Mas, como sempre, nesta escola, vamos encaminhar outras alternativas simultaneamente (ah! a abundância). Os que quiserem continuar o esforço de construir o programa nos moldes propostos inicialmente, ou em outros modos que ainda podem ser propostos, devem ter toda a liberdade de poder fazê-lo com conforto. De sorte que nenhum modo, com sua agenda e suas discussões, monopolize o trabalho ou gere qualquer tipo de escassez de alternativas.

Assim, alguém que não compartilhe os pressupostos da Clara (sobre a rede-empresa que já existe, ou sobre a idéia de que se pode começar de qualquer lugar, ou sobre a hipótese de que não pode haver uma transição apenas - e talvez ela possa mesmo ter razão nisso, que está meio implícito), ou que não pense nada assim na linha do Marcelo (de "limar", hehe, ir corroendo por dentro et coetera) podem continuar trabalhando tranquilamente com outras abordagens, pressupostos e perspectivas.
Augusto, você está nos dizendo "gentilmente" que se não concordamos com sua proposta podemos ir discutir em outro lugar, é isso?
O movimento de contra-cultura da IBM

O relato a seguir li, há alguns anos, num livro chamado “Liderando a Revolução” do Gary Hammel. Não tenho mais o livro (devo ter emprestado para alguém, não lembro, ou de repente está aqui no meio da minha desorganizada biblioteca escondido do meu olhar), mas, felizmente, encontrei umas notas sobre esse livro num caderno antigo e é a partir dessas notas que vou reconstituir a história.
Na minha percepção é um fantástico exemplo de como a partir de uma pequena informação e de um pequeno grupo de articuladores visionários a IBM sofre um movimento de contra-cultura que a põe novamente na liderança do mercado. Chamo a atenção para a inteligência visionária dos estrategistas, a intensa dedicação, a construção em rede (em e entre todos os níveis hierárquicos) e o senso impecável de oportunidade. Outro ponto a notar é que esta história mostra a dinâmica das redes invisíveis, em contra-ponto às estruturas hierárquicas dos organogramas. É, também, um exemplo de TAZ... Ou de um centro atrator que cresce e engloba todo o sistema. Tambem aponta para o fato de que a inovação/revolução pode brotar em qualquer ponto da rede, das maneiras mais imprevisíveis, e que é sempre um processo de construção em rede que acaba desconstruindo a cultura antiga.

Acho que o que nos falta em poder compensa-se com paixão. A revolução/inovação emana da mente e da alma dos descontentes, dos sonhadores, dos insolentes e não dos cientistas ou dos planejadores engravatados. A inovação emana de novas maneiras de “ver” e de “ser”. Se aprendemos a “ver” de forma diferente, descobrimos coisas incomuns... Começamos a perceber o inusitado e, talvez, a construir o insólito e o extraordinário.

Vamos, então à tal história:

No início dos anos 90, os executivos da IBM estavam muito ocupados em suas infindáveis batalhas pelos feudos internos para perceber que a outrora inexpugnável liderança da empresa se esfacelava em torno deles. Haviam surgido concorrentes em hardware como a Fujitsu, Digital Equipment Corp e a Compaq, em consultoria como a EDS e a Andersen Consulting e em PC´s como a Intel e a Microsoft.

Em fins de 1994 a IBM amargava 15 bilhões de prejuízo ao longo dos últimos três anos. A capitalização da empresa no mercado tinha caído de US$ 105 bilhões para US$ 32 bilhões. No entanto, nos 7 anos seguintes a IBM se re-inventa e converte-se em prestadora de serviços e fornecedora de soluções completas em tecnologia de informação. A IBM Global Services se transformou num negócio de US$ 30 bilhões com mais de 135.000 empregados e o principal fornecedor mundial de e-business...

Como uma empresa retardatária em todas as tendências de computação desde o advento do micro pegou a onda da internet – vagalhão que de início engolfou até mesmo Bill Gates e a Microsoft?

David Grossman, um técnico em computação da IBM, trabalhava num supercomputador que estava conectado a uma primeira versão da internet. Ele foi uma das primeiras pessoas do mundo a instalar o browser Mosaic e a experimentar o mundo da web.

Em 1994, aconteciam às Olimpíadas de Inverno em Lillehamer, na Noruega e que tinham como patrocinador oficial a IBM na área de tecnologia, que também era responsável pelo fornecimento das informações sobre os resultados. De tal forma que na transmissão dos resultados, na tela da TV aparecia, também o logo da IBM.

Num dia de domingo o Grossman assistia a esses jogos pela TV e ao mesmo tempo surfava na web (naquela época devia ser minúscula!) e eis que ele descobre que num site da web, operado pela Sun Microsystems, os dados brutos da IBM estavam sendo apresentados sob o próprio banner.

Ele fica muito indignado com a cópia descarada dos dados e entra em contato com um cara chamado Abby Kohnstamm, que era gerente sênior responsável por todo o marketing da IBM, para informar que a alimentação de dados da IBM sobre a olimpíada estava sendo assaltada. Claro que o cara não lhe deu ouvidos, afinal o que era a internet? Do que é que ele estava falando?

Ainda inconformado, Grossman resolve apresentar a web para o Irving Wladawsky, chefe da divisão de supercomputadores onde ele trabalhava, e, participa da renião também um cara chamado John Patrick da área de estratégia corporativa.

O Patrick compra a ideia e começa atuar como corretor (amealhando adeptos ao nível executivo) e patrocinador de recursos e ao mesmo tempo, o Grossman desenvolvia conexões estreitas com outros adeptos da web, nas mais remotas comunidades de desenvolvimento da IBM.

O Patrick e o Grossman se associam a outro cara, David Singer e começam a construir uma intranet corporativa primitiva. O trabalho CONECTE-SE foi distribuído informalmente por e-mail e encontrou um público caloroso entre desconhecidos e aficionados da internet. O passo seguinte foi construir um grupo de discussões on-line. Na verdade, o Patrick e o Grossman recorreram à rede para construir uma comunidade de fãs da internet que acabaria transformando a IBM.

O chefe do Patrick, Jim Canavino, a estas alturas já tinha comprado a idéia, mas, ao invés de criar um departamento deixou que eles continuassem “debaixo do pano”, pois seria fácil para os outros ignorarem um pequeno departamento, mas não tinham como tolher uma poderosa contra-cultura espontânea. (Olhem que sacada estratégica!).

Na casa de veraneio do Patrick, nos fins de semana ou no tempo livre, esses caras montaram a primeira homepage (na época era esse o nome) da IBM.

Aí, estratégicamente esperaram a primeira oportunidade para “conversão de massa” que surgiu em 11 de maio de 1994, numa convenção de gerentes sêniores que reuniu os 300 mais importantes executivos do mundo IBM. O sucesso foi estrondoso...

Esses caras trabalharam dentro do sistema, fomentaram o descontentamento, mobilizaram espíritos afins, lideraram projetos insurgentes e em última instância mudaram o destino de algumas das maiores e mais complexas empresas do mundo.

Construíram uma coalizão e transformaram a autoridade individual em autoridade coletiva, criando uma rede informal de entusiastas da idéia. É fácil rechaçar os rebeldes corporativos quando estão fragmentados e isolados, mas muito difícil se atuarem em uníssono.

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