Escola de Redes

Augusto de Franco (18/10/12)

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Nos novos mundos altamente conectados que estão emergindo no dealbar deste terceiro milênio, as empresas estão condenadas a inovar. Elas pressentem isso na forma de um imperativo categórico. Em alguns casos – como os das empresas do ramo do conhecimento, por exemplo – esse imperativo chega a ser dramático: inovação ou morte!

Ora, inovação é mudança. É o surgimento do que ainda não existe. Para inovar é preciso mudar a maneira de fazer as coisas. Quem faz tudo sempre do mesmo modo não muda. As empresas também sabem disso. Eis a razão pela qual, em princípio, até se dispõem a avaliar qualquer mudança que lhes for proposta. O problema é que fazem isso, em geral, defensivamente. Deixam claro que prefeririam mudar sem mudar. Mudança sim, mas desde que não mude nada (do que consideram essencial).

Por último, algumas empresas também já estão descobrindo que há uma relação entre inovação e rede como padrão de organização (ou modo de funcionamento). Sabem que suas organizações foram desenhadas para alcançar a excelência na reprodução das mesmas coisas (mesmos processos, mesmos produtos, mesmos serviços). Para tanto, seus modelos de gestão almejam direcionar e disciplinar a interação, não deixá-la fluir livremente. Um padrão de organização capaz de deixar a interação fluir é o padrão de rede e não um padrão vertical.

O padrão de rede é aquele que proporciona múltiplos caminhos:

 

 

O padrão de organização atual das empresas é o padrão piramidal, baseado na escassez de caminhos e desenhado para ensejar o comando e controle:

 

 

As empresas estão aprendendo isso do jeito mais árduo, ao constatar que seus esforços para se tornar mais inovadoras não são tão bem-sucedidos quanto gostariam. Desconfiam que esse insucesso tem a ver com a incapacidade de mudar o seu padrão de organização (ou modo de funcionamento) mas não sabem o que fazer para modificar tal padrão sem colocar em risco seus negócios.

É importante não confundir os padrões centralizado, descentralizado e distribuído de organização. O padrão descentralizado (que corresponde à hierarquia) é bem diferente do padrão distribuído (que corresponde à rede):

 

 

Para entender melhor o que acontece, vamos usar aqui uma metáfora: a do software e do hardware. O termo software foi criado como um trocadilho com o termo hardware (que significa ferramenta física). Software seria tudo aquilo que faz a ferramenta funcionar excetuando-se sua parte física. Software, quando usado no sentido de programa de computador, é uma sequencia de instruções a serem executadas pela máquina (o hardware, no caso, o computador: suas unidades de processamento, memória e seus dispositivos de entrada e saída).

As empresas aceitam mudar softwares. Temem, porém, mexer no hardware. O hardware é o padrão de organização da empresa.

 

 

Então as empresas acabam comprando qualquer novo software de inovação. Desde que esteja garantido que não será necessário mudar o seu hardware.

Consultores de inovação entram nesse jogo (“me engana que eu gosto”) vendendo programas, cursos, palestras motivacionais, vivências e outras metodologias e tecnologias sociais que não mexem nas relações que fazem da empresa o que ela é. Dizem, via de regra, que tal ou qual empresa (mas isso acaba valendo para todas) não está ainda “culturalmente preparada” para mudanças abruptas ou radicais.

O problema é que não adianta mudar o software se não se mudar o hardware.

O hardware é a topologia da rede interna da empresa e da rede externa que envolve o seu ecossistema (incluindo todos os stakeholders). Para seguir com a nossa metáfora, o modelo de gestão e o sistema de governança estão gravados no hardware, são partes do firmware (o conjunto de instruções operacionais programadas diretamente no hardware). Isso é que é difícil mudar.

Pois enquanto o software pode ser alterado sem a troca de um componente de hardware, o firmware não pode: ele está envolvido com as operações básicas sem as quais o sistema não funciona mais nos termos em que foi projetado.

É isso, portanto, que deve ser mudado: o hardware, a estrutura (o padrão de organização) que determina uma dinâmica (o modo de funcionamento).

 

 

Mas quando se trata de mudança de hardware, a gerência média das empresas liga o alerta vermelho. E não raro sabota as mudanças, mesmo quando estas mudanças já foram determinadas pelo CEO e pela alta direção da organização.

Algumas vezes são os CIOs que resistem, outras vezes são os chefes do RH ou do Marketing e quase sempre o Jurídico.

Todos esses agentes de departamentos acabam agindo como anticorpos do velho sistema e se mobilizam com uma rapidez incrível quando o que está em jogo é a mudança do padrão de organização.

O resultado é previsível: temos poucas mudanças quando mudamos para não mudar.

As poucas mudanças que conseguem ser implementadas são incrementais e, em geral, são incapazes de alterar a estrutura e a dinâmica da organização como um todo.

As pessoas que têm tanto medo de mudar acreditam que estão sendo responsáveis. Avaliam que qualquer mudança de hardware pode colocar em risco a organização. Não conseguem compreender que não se trata de destruir a empresa e sim de iniciar uma mudança de hardware e que essa mudança não precisa ser feita de modo abrupto.

Sim, é claro que não se pode tomar uma empresa hierárquica e transformá-la em uma empresa em rede de uma vez e, nem, em sua totalidade. No entanto, pode-se aumentar progressivamente o grau de distribuição (e, consequentemente, de conectividade e interatividade) da rede social que já existe em qualquer empresa (formada pelas conexões entre seus colaboradores e demais stakeholders em geral).

Além disso, pode-se agilizar esse incremento do grau de distribuição em áreas específicas de qualquer empresa, sobretudo naquela área mais sensível (e compreensível por parte de seus dirigentes): a inovação.

Bolhas de inovação - com topologia mais distribuída do que centralizada - podem ser criadas em qualquer empresa hierárquica:

 

 

Do que se trata – em primeiro lugar – é de reconfigurar o ambiente físico e virtual da empresa visando à criação de estruturas mais adequadas à conectividade e à interatividade no seu ecossistema, ensejando a precipitação de dinâmicas de inovação permanente.

Ou seja, do que se trata é de transitar para um padrão de rede mais distribuída. Em outras palavras, isso significa aumentar o grau de distribuição em áreas ou departamentos da empresa. Uma vez aberta uma bolha com topologia mais distribuída do que centralizada, ela pode se expandir. É a essa expansão que nos referimos quando falamos em transição da empresa hierárquica para a empresa em rede.

 

 

Trata-se, porém, mais de não-fazer do que de fazer. Trata-se de remover os obstáculos à distribuição, à conectividade e à interatividade que ainda vigem – por herança de uma velha cultura hierárquica e fechada – na maior parte das organizações. Esses obstáculos eram justificáveis em organizações voltadas para a reprodução (para replicar em série os mesmos processos, os mesmos produtos, os mesmos serviços). Mas quando o assunto é inovação, eles estão se revelando não apenas desnecessários, senão também prejudiciais.

Esse pode ser um dos motivos pelos quais a expectativa média de vida das empresas está despencando (num levantamento feito no âmbito da SP 500, essa expectativa caiu de 75 anos em 1937 para 15 anos em 2011 e não há qualquer razão para acreditar que não continuará caindo).

Como será a empresa mais distribuída do que centralizada? Não sabemos. Provavelmente, cada caso será um caso. Mas é bem possível que - em muito breve - tenhamos estruturas mais ou menos assim:

 


Acompanhe os próximos capítulos...


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Anexos

Respostas a este tópico

ótimo texto e é a realidade que encontramos no dia a dia nas empresas. Compartilhando e trabalhando para um mundo em rede! abs

Falência do Monitor Group, empresa de consultoria do guru da competitividade, Michael Porter, deixa claro que os modelos estratégicos tradicionais já não dão conta do novo mundo.

 

26/11/2012 - 10h41

Guru dos negócios vai à falência e coloca em xeque modelo de "cinco forças"

http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/infomoney/2012/11/26/gu...

SÃO PAULO - O Monitor Company Group, empresa de consultoria fundada em 1983 por Michael Porter, que entrou com pedido de falência no dia 8 de novembro, pode colocar em dúvida o seu modelo das “cinco forças” do especialista em negócios da Harvard Business School.

 

No ano passado a empresa publicou um pedido de desculpas por ter ajudado a melhorar a imagem do ex-ditador líbio Muammar Kadhafi. Em fevereiro do ano passado foi informado que o regime de Kadhafi desembolsou US$ 3 milhões por ano para melhorar a imagem internacional da Líbia em um programa que chamou de "programa de longo prazo para melhorar a compreensão internacional e valorização da Líbia."

 

Os ativos da empresa foram listados entre US$ 100 milhões e US$ 500 milhões cada. Em comunicado, o Monitor Group informou que seus negócios nos Estados Unidos foram adquiridos pela Deloitte Consulting LLP, enquanto outras empresas fora dos EUA serão adquiridas por outras empresas da Deloitte Touche Tohmatsu.

 

Porter, ficou conhecido por seu modelo das "cinco forças" e se transformou em um guru, especialista em estratégia e competitividade

 

 

quinta-feira, 29 de novembro de 2012

"Uma pá de cal sobre as teorias estratégicas que apontam para competição como foco estratégico e lucros como único objetivo relevante."

Por Flávio Ferrari

http://marketingvendas.blogspot.com.br/2012/11/pa-de-cal-sobre-as-t...

O recente pedido de falência do Monitor Group, empresa de consultoria do guru da competitividade, Michael Porter, deixa claro que os modelos estratégicos tradicionais já não dão conta do novo mundo.

O modelo das 5 forças de Porter é baseado nas ameaças competitivas:

1. Rivalidade dos concorrentes

2. Poder de barganha dos clientes

3. Poder de barganha dos fornecedores

4. Produtos substitutos

5. Novos competidores

Porter recomenda que a estratégia das empresas seja construída a partir da avaliação dessas forças, com base numa análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).

Não podemos ignorar a importância da avaliação do cenário competitivo.

Mas o que Porter e muitos outros consultores tradicionais propõem é a incansável busca da lucratividade através de uma estratégia baseada na antecipação de ameaças e na construção de uma posição de força.

A história demonstra que grandes impérios foram construídos dessa forma.

E essa mesma história comprova que todo grande império é cercado de inimigos que tramam sua destruição. Conquistadores são temidos, mas também temem: é o circuito do medo.

Nosso mundo vem evoluindo para um novo patamar de consciência. Essa é uma afirmação vaga e de difícil comprovação, mas que tem o valor de instigar o livre pensar.

Alguns indicadores dessa transformação são concretos e sensíveis, particularmente para os temas relacionados com direitos humanos, preservação do planeta e cidadania.

Outros são mais abstratos e revelados através de atitudes coletivas como o crescente repúdio a autoridades externas (principalmente as institucionais), o desejo de protagonizar e a ênfase no desenvolvimento pessoal.

Presenciamos a valorização do indivíduo e o reconhecimento da interdependência como caminho para uma vida melhor.

As implicações dessa nova consciência para os negócios não são poucas e nem triviais.

Uma das mais importantes, e que "explica" a falência do modelo de Porter, é a relevância da "inclusão". Não aceitamos ser excluídos com a mesma resignação de antes.

Essa atitude algo "rebelde" oferece a interessante oportunidade de revisão do caminho estratégico indicado por Porter, onde "competir" dá lugar a "colaborar".

As forças ameaçadoras, se "incluídas", podem adquirir o status de forças construtoras do negócio.

Pedi a um psicanalista, certa feita, que definisse o amor. Sua resposta foi "amor é o legítimo interesse pela felicidade do outro".

Falar de "amor" no contexto de negócios pode parecer tão estranho como falar de "medo".

Então vamos parafrasear a definição do psicanalista e ater-nos ao conceito: "o legítimo interesse pela satisfação do outro".

Esse é o conceito fundamental para os negócios no contexto da nova consciência social, capaz de construir novos "impérios" que serão sustentáveis porque serão "inclusivos", ou seja, terão como missão a satisfação (negociada) das partes interessadas.

Colaboração requer confiança e implica em compartilhamento de decisões e disposição para negociar.

Quem não estiver preparado para isso irá continuar consumindo seus recursos para construir muralhas e tentar impedir que os inimigos as derrubem.

 

O Vale do Silício é um CLUSTER,  que aqui se denomina Arranjos Produtivos Locais

 

      Gestão de redes públicas de cooperação - Karina Marion

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-de-rede...

5 nov. 2010 ... Para que uma rede seja sustentável ela tem que ter mais cooperação que 
competição, é evidente que se a competição for maior que a ...

 

REDES CONVERTEM COMPETIÇÃO EM COOPERAÇÃO - Notícias ...

www.fiepr.org.br/redeempresarial/News2125content67695.shtml

 

REDES CONVERTEM COMPETIÇÃO EM COOPERAÇÃO

Congresso Paranaense de Integração Universidade, Centro de Pesquisa e Empresa - INTEGRA 2009 - abordou a importância da construção de redes.

Augusto de Franco discute a criação de redes durante o Integra 2009

Congresso Paranaense de Integração Universidade, Centro de Pesquisa e Empresa – INTEGRA 2009 abordou, em seu segundo dia, a importância da construção de redes de cooperação para o desenvolvimento. Sob a coordenação de Augusto de Franco – analista político, palestrante, escritor, além de consultor da Rede de Participação Política do Empresariado (FIEP) – os participantes realizaram uma oficina interativa, a fim de estimular a criação de redes que resultem em cooperação e relacionamentos não hierárquicos.

Augusto de Franco acredita que as redes – grupos de pessoas reunidas por afinidades e objetivos comuns, sem o estabelecimento de hierarquias – são a melhor forma de converter a competitividade excessiva, existente no mercado atual, em cooperação. Para ele, isso se dá justamente “porque não há a hierarquia e assim, não há como obrigar as pessoas a fazerem o que não querem em um ambiente de rede”, desta forma, o que resta é a cooperação mútua entre pessoas com objetivos comuns.

Para Clóvis Coelho, coordenador da região norte/noroeste da FIEP, presente durante a oficina de redes, a abordagem de Augusto de Franco deixa clara a importância do relacionamento entre aqueles que buscam objetivos comuns. “O que fica de mais relevante e a importância de estabelecermos agendas compartilhadas. Objetivar a integração”.

FONTE: Assessoria de Imprensa - INTEGRA 2009

 

Arranjos Produtivos Locais - APLs

 http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=2&...

  
 Índice desta seção:

 

APLs, o que são?

Como reconhecer um APL?

Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais

Termo de Referência para Política de Apoio ao Desenvolvimento dos A...

Manual Operacional para as Instituições Parceiras

Políticas Públicas para Arranjos Produtivos Locais

  O que são?

Arranjos Produtivos Locais são aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

Existe uma vasta literatura nacional e internacional sobre o fenômeno da aglomeração de empreendimentos de uma mesma atividade produtiva em uma determinada região geográfica. Há muitas denominações e ênfases diferentes. O mesmo fenômeno é às vezes denominado arranjo produtivo local, sistema produtivo local ou mesmo “cluster”. No Brasil a expressão mais difundida é arranjo produtivo local.

Entre os diversos conceitos existentes, destaca-se o descrito abaixo, de autoria da Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (Redesist), uma rede de pesquisa interdisciplinar, formalizada desde 1997, sediada no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Seu principal foco de pesquisa são os arranjos e sistemas produtivos locais.

“Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais - com foco em um conjunto específico de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de empresas - que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas variadas formas de representação e associação. Incluem também diversas outras organizações públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento”.

Como reconhecer um APL?

É possível reconhecer a existência de um arranjo produtivo local a partir de um conjunto de variáveis, presentes em graus diferentes de intensidade. Pelo Termo de Referência para Política de Apoio ao Desenvolvimento dos A... elaborado pelo Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais - GTP APL, um APL deve ter a seguinte caracterização:


• Ter um número significativo de empreendimentos no território e de indivíduos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante; 

• Compartilhar formas percebidas de cooperação e algum mecanismo de governança. Pode incluir pequenas, médias e grandes empresas.

 

Escola de Redes

escoladeredes.net/

Uma rede de pessoas dedicadas à investigação sobre redes sociais e à criação 
e transferência de tecnologias de netweaving

 

 

NetWeaving é um passo além do tradicional networking de carreira

 

por Michael Sisco | 31 de março de 2003 8:00:00

 

Tags: desenvolvimento profissional, Planejamento financeiro , Estratégia, Michael Sisco, network..., NetWeaving, carreira

 

Vamos lá: Nós todos sabemos a importância do trabalho em rede para encontrar novos negócios e fazer novos contatos para a carreira. Agora há NetWeaving, uma abordagem simples e mais recíproca que se concentra em ajudar os outros a resolver problemas.

 

Redes tem sido citadas como um meio eficaz de fazer novos contatos profissionais e como forma de expandir os horizontes da carreira. Agora há uma nova tendência para esta antiga ferramenta de carreira - NetWeaving, um conceito bastante simples, focada em desenvolver, de forma mais eficaz, relações comerciais recíprocas que tem grande alcance potencial.

 

Um puxão na abordagem tradicional

 

Em uma abordagem tradicional de networking, você vai para uma reunião ou atividade com a idéia de tentar obter as alianças estratégicas que ajudam a impulsionar o seu negócio. Em outras palavras, a mentalidade é: "O que há nela para mim?" É um meio eficaz de fazer novos contatos e desenvolver relações de negócio que pode ser muito benéficos para qualquer um.

 

NetWeaving tem uma abordagem um pouco diferente e eu acho mais confortável. O termo foi cunhado por Bob Littell, um consultor que foca marketing estratégico, design de produtos, desenvolvimento e implementação de questões dentro da indústria de serviços financeiros. Ao invés de ir à "festa" para saber o que for possível que possa levar a novos negócios, você participa com a intenção de aprender tudo o que puder, de tantas pessoas quanto possível, sobre os seus negócios, suas necessidades e seus desafios. O objetivo é tentar ajudar tantas pessoas quanto possível. A ajuda ou insight que você fornece pode ser: colocá-los em contato com alguém que você conhece ou partilha uma visão que possa ajudar a outra pessoa.

 

O tema subjacente de NetWeaving, que eu acho tão importante, é a reciprocidade, fazendo coisas boas para os outros você pode ser recompensado muitas vezes mais. Eu tinha visto isso em meu próprio negócio, mesmo antes de ouvir o termo. Quando eu ajudo os outros, parece que coisas boas acontecem para mim.

 

 

Um conceito poderoso

 

Littell oferece essa história de quão poderoso NetWeaving pode ser. Ele deveria fazer a palestra de abertura de um Workshop de um grupo de grandes usuários da Xerox Global Services, para a indústria de seguros e serviços financeiros. As condições meteorológicas causaram atrasos na chegada dos principais executivos participantes do evento, causando o adiamento do início da reunião. Tornou-se evidente a Bob que o seu longo discurso poderia não caber no tempo disponível. Assim ele se ofereceu para tornar o foco de sua fala, sobre NetWeaving, em "Como podemos ajudar uns aos outros?" - para iniciar a conferência.

 

A apresentação foi um sucesso, e o tom do workshop de um-dia-e-meio tornou-se, "Como posso ajudar?" As pessoas obtiveram materiais, enviados durante a noite, para partilhar com os outros no dia seguinte. Pessoas na Xerox Global Services ainda falam sobre este seminário como um evento de referência, e se tornaram crentes fortes em princípios de NetWeaving , razão pela qual publicaram seu livro sobre o tema.

 

Esse primeiro livro, Power NetWeaving, está disponível neste site por US $ 19,95. Littell e sua co-autor, Donna Fisher, estão doando todos os royalties das vendas para as fundações de serviços financeiros dedicadas a ajudar os consumidores a ter uma melhor compreensão e apreciação sobre a proteção do seguro e, possivelmente, os programas da Junior Achievement. Uma seção de Check-list do livro, O Coração e a Arte de NetWeaving, está previsto para lançamento neste ano.

 

 

Uma abordagem mais relaxada

 

Um razão porque NetWeaving chama a atenção é que é uma abordagem mais descontraída, mais humana para networking. Eu não posso ser o único que sente-se desconfortável indo para um evento e tentar "o trabalhar a sala" em busca de oportunidades. É muito mais confortável, e até divertido, para iniciar uma conversa com alguém, se eu tiver um genuíno interesse em aprender o que faz e procurar maneiras em que o meu conhecimento, experiência e rede imediata poderiam beneficiá-lo.

 

NetWeaving reconhece que todos nós somos realmente "quebra-cabeças que andam e falam", com peças faltantes na forma de:

 

- Problemas que precisam ser resolvidos.

- Necessidades que precisam ser atendidas.

- Oportunidades ou ideias que, sem ajuda de outra pessoa (aconselhamento, apoio, dinheiro, etc), nunca poderão atingir seu pleno potencial.

 

Quando você iniciar NetWeaving, você pode ser surpreendido com o quanto você tem para oferecer aos outros. Tudo que você precisa é ser um segundo par de ouvidos (ou o segundo conjunto de antenas de rede) a estar alerta para os problemas e necessidades dos outros. Na verdade, você pode fazer NetWeave enquanto faz network. Em conversas, quando você está sintonizado com a pergunta: "Essa pessoa pode me ajudar?" considere estas perguntas:

 

- Há alguém que se beneficiaria de reunião ou conhecer essa pessoa?

- Essa pessoa poderia agir como um recurso para alguém que eu conheço?

- Essa pessoa me impressionou tanto que eu deveria considerar adicionar a pessoa à minha rede confiável de recursos, composta por outros "melhores NetWeavers?"

 

 

Experimente e veja como funciona

 

Littell gosta de descrever NetWeaving como "networking sem pontuação". Um ponto importante a lembrar é que ao ser percebido como um NetWeaver (um "doador"), você abre todos os tipos de linhas de comunicação. Esta nova abertura, automaticamente, leva a oportunidades.

 

Eu desafio você a fazer NetWeaving por uma semana e veja por si mesmo como ele pode fazer a diferença na sua perspectiva diária. Você também pode receber um sorriso, ou dois, em troca.

 

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Você já fez NetWeaving?

 

Se você tentou NetWeaving, conte-nos sobre a sua experiência e se você acha que obteve todos os benefícios. Se usarmos o seu feedback em um próximo artigo, vamos enviar-lhe uma caneca de café TechRepublic.

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Mike Sisco é o CEO da MDE Enterprises, uma empresa de consultoria em Treinamento e Gestão de TI. Para mais insights sobre gestão, de Mike , dê uma olhada em sua IT Manager Development Series

 

Para saber mais:

 

NETWEAVER: SOBRE A ARTICULAÇÃO E A ANIMAÇÃO DE REDES SOCIAIS (NETWEAVING)

http://redessociaisgovernanaliderana.blogspot.com.br/2010/07/netwea...

 

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Atenciosamente. 
Claudio Estevam Próspero 

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http://reflexeseconmicas.blogspot.com/ (Blog: Reflexões Econômicas)

http://poltica20-yeswikican.blogspot.com/ (Blog: Política 2.0 - Yes, WIKI CAN)

http://mobilidadeurbana-prosperoclaudio.blogspot.com/  (Blog: Mobilidade Urbana)

http://automacao-inteligencia-organizacional.blogspot.com.br/ (Blog: Automação e Inteligência Organizacional)

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http://romanticos-conspiradores.ning.com/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ecocidade 
http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/ 

http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/ (Comunidade Gestão Conhecimento)

 

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