Escola de Redes

Nesta seção vamos recolher comentários e propostas de detalhamento das seguintes ações:

1.1 - Palestras gerais sobre a Transição para o pessoal interno da organização e seus stakeholders

1.2 - Oficina específicas sobre a Transição com todos as unidades gerenciais da organização

Exibições: 486

Respostas a este tópico

Augusto e Cynthia.

Em um rápido comentário ao que vocês dois escreveram a propósito do meu texto sobre Gestão Compartilhada dentro de organizações, parto do ponto que colocaram em comum: a dificuldade de compartilhamento de poder por parte das organizações estruturadas piramidalmente. De fato, esta é a questão de base. E ela coloca-se tanto nas suas relações internas, quanto nas extenas, está presente nas organizações empresariais, mas também nas públicas e nas do terceiro setor.

A arquitetura piramidal foi adotada pelas organizações justamente porque se revelou a mais eficaz para acumular e conservar poder. E poder concentrado é tido pelos dirigentes destas organizações como o meio de excelência para gerar reiqueza e ganhar fama. Deste modo, os que estão nos topos das pirâmides não enxergam razões para sair daí por livre escolha.Mudanças nesta questão essencial para eles, só quando vindas de fora por força de dinâmicas socio-econômicas inexoráveis. No caso das empresas, por exemplo, quando estas são obrigadas a adotarem novos formatos organizacionais para não serem alijadas do mercado. Nestas circunstâncias, são criadas Unidades Independentes de Negócio de uma mesma empresa, Aliaças Estratégicas entre empresas e algumas recadas redes empresariais com propósitos. Tudo muito distante de redes distribuídas.

Assim, Cynthia e Augusto, estou como vocês, muito consciente das enormes dificuldades a serem superadas pelos que tem o propósito de buscar alternativas organizacionais ao modelo centralizador, hoje hegemônico, como os que integram o Grupo Transição.

Abraço a vocês dois e a todos do Grupo.





Augusto de Franco disse:
Olá João de Paula,
tenho exatamente a mesma opinião da Cynthia Fior. Acrescento que uma gestão só pode ser realmente compartilhada se for em rede. Ocorre que o que chamamos de gestão, nas redes sociais distribuídas, adquire outras características, muito diferentes daquelas que estão presentes nos processos de administração de organizações, os quais, via de regra, são pensados e executados com propósitos de comando-e-controle. Quero dizer que, do meu ponto de vista, é impossível adotar gestão compartilhada em organizações com graus de centralização (hierarquização) muito altos. Compartilhamento é incompatível com a capacidade e a possibilidade de mandar os outros fazerem coisas independentemente da própria (deles) vontade (que é a essência do poder vertical, hierárquico e se manifesta sempre como uma par ordenado mando-obediência). A grande questão é: como uma organização mais centralizada do que distribuída - como uma empresa, por exemplo - pode realizar sua transição para uma net-org sem inviabilizar o seu negócio (ou o que será o sucedâneo aceitável do seu negócio, quando ela deixar de ser uma unidade administrativo-produtivo isolada e passar a ser uma comunidade de negócios configurada no ecossistema composto por seus stakeholders). É exatamente sobre isso que versa a proposta inicial deste grupo.
Caros amigos,

Gostaria de participar deste trabalho! Não sou grande conhecedora de redes, tema no qual me sinto iniciante, mas tenho bastante experiência com formação humana na área institucional e realizo trabalhos de sensibilização e talvez possa colaborar com o grupo.

Um abraço,

Júlia
Estou assistindo a um processo muito interessante numa empresa para a qual trabalho onde estão sendo criadas algumas posições sem cargo, pessoas que circulam livremente na organização e acabam sendo conectores, ativadores de redes, uma mistura de hub e netweaver.
Não acho que isso foi feito intencionalmente para provocar a transição para um modelo de redes, mas entendo que pode ser muito interessante começar com esse tipo de agente. Em alguns casos, encontros para falar do tema acabam não tendo aderência aos dilemas cotidianos da organização (não tive tempo pra ir, foi pouca gente... enfim, muitos de nós sabemos o que é isso). Como entendo que a rede se forma em torno de questões ou desejos comuns, vejo o trabalho desse agente funcionar muito na prática, porque é uma pessoa acessível, um líbero e as pessoas chegam facilmente até ele.
Claro que isso não garante a transição, já que isso implicaria uma grande transição de estilo de gestão. Entretanto, na prática o que está acontecendo é que esses agentes vão ganhando poder de uma forma saudavelmente subversiva e possibilitando conexões e o surgimento da rede.
Uma boa pergunta é: como esse tipo de agente se articularia com a estrutura de poder legitimada (hierárquica) da organização.
Vejo que este seria um caminho bem interessante para investigarmos também e desejo muito contribuir.

...Sobre a questão da empresa hierárquica incubar redes, acho que há experiências acontecendo sim e podemos pesquisar, mas tem que tomar muito cuidado. As incubadoras muitas vezes submetem as ideías incubadas Às mesmas antigas métricas dos funis de inovação e a experiência não passa pelas avaliações financeiras... mercadológicas... enfim, não sei o que seria uma métrica da rede.

Augusto de Franco disse:
Não há case Vivianne. Esta é a ponta da ponta. Temos exemplos de empresas que já começaram no formato de rede, como a Tranet (pioneira) e a InnoCentive. Mas empresas como a IBM e a P&G usam as redes conquanto elas mesmas ainda se organizem segundo padrões hierárquicos. Existem também modelos híbridos, como o Google, que tentam incorporar as vantagens das redes superpondo-as aos modelos hierárquicos tradicionais.

Neste exato momento é razoável supor que muitas empresas estejam palmilhando esse caminho (eu mesmo talvez conheça uma ou duas, mas creio que elas não querem que tais experiências sejam divulgadas enquanto não tiverem mais segurança sobre os desafios, riscos etc.). Elas estão tentando descobrir um jeito de se reinventarem estrategicamente do ponto de vista da descoberta de novos modelos de gestão e novos sistemas de governança não mais baseados em comando-e-controle e sim em interação e auto-regulação, isto é, em redes (clusterização por atividade, co-operação de clusters etc.)

Ou seja, estamos trabalhando aqui realmente com inovação. Tudo está para ser inventado.

Por isso o esquema avançado aqui, como proposta inicial de trabalho, foi pensado para tentar preservar os modelos de gestão e os sistemas de governança das empresas hierárquicas enquanto constrói, paralelamente, uma outra empresa (virtual), por setor. Caberá então aos decisores da velha empresa avaliar se substituem o módulo velho pelo módulo novo (o que terão mais chances de fazer caso os "índices de produtividade" do módulo novo sejam melhores). Nesta estratégia não há grande risco (aparente) para as empresas, pois se a experiência não der certo elas preservaram o que já funcionava mal ou bem. Há, é claro, um risco mais profundo: as pessoas que participaram da experiência da empresa-em-rede nunca mais se acostumarão aos velhos modelos de comando-e-controle...

Vivianne Amaral disse:
Um passo inicial é um esclarecimento profundo e honesto da equipe que lidera a mudança em relação ao tempo, recursos (pessoas, dinheiro, conhecimento) resultados e sustentação do processo, pois há muita fantasia em relação a questões como colaboração, cooperação, auto-organização.
Alguém conhece uma empresa tradicional que esteja fazendo esta transição?
abraços
Estamos experimentando na organização onde atuo a gestão compartilhada. A sensibilização estamos trabalhando de forma continua. Paralelamente as práticas e processos diários estamos realizando um programa de desenvolvimento da equipe. Este programa é construido pela própria equipe, não existe algo pré definido por alguém, os temas e vivências são trabalhados de acordo com a necessidade do grupo.
Entendo que a sensibilização só acontece quando as pessoas vivenciam a rede. Com muitos erros e acertos, avaliamos todas nossas práticas, com diálogos verdadeiros. Esse é o caminho de nossa aprendizagem, respeitando as experiências de todos e fazendo aquilo que faz sentido para a equipe.
Somos uma equipe pequena (08 pessoas), em uma ONG, não sabemos ainda aonde esse processo vai dar, mas sentimos todos que estamos no caminho certo. Trouxe este exemplo para tentar contribuir...

Abraços!
Penso que a proposta apresentada pelo Algarra sintetiza senão todas, pelo menos, boa parte das preocupações e indicações levantadas pelos que comentaram aqui. Para mim ela dá conta do primeiro tópico deste passo (e, quem sabe, do segundo também, como ele argumenta).
Se não surgir um forte e consistente argumento em contrário, penso que poderemos encerrar (no sentido de formatar provisoriamente) este primeiro passo. Talvez fosse bom o Algarra - se concordar e tiver disposição para tanto - dar uma nova formulação ao seu comentário, levando em conta as observações levantadas e incluindo indicações operativas de como proceder (uma coisa que está mais clara para ele, que trabalha cotidianamente com conversações - mas não ainda para todos) e estabelecendo, se for o caso, novos subpassos no lugar do 1.1 e do 1.2 acima.

Vou me concentrar agora no segundo passo.
Augusto, mais uma contribuição antes de fechar essa rodada. Na verdade 3 colocações:
- A primeira colocação é sobre a primeira mensagem deste tópico, da Vivianne, e que me pareceu muito sensata: "Minha dúvida é se estas oficinas devem ser feitas antes do mapeamento dos padrões. Acho que se forem realizadas antes vão modificar o resultado do mapeamento" Eu estou absolutamente convencido disso agora.
- A segunda colocação é sobre quem será nosso interlocutor/padrinho na organização. Sempre existe o primeiro contato, o que já comprou a idéia. Você (Augusto) sugere o CEO. Clara comentou em outra discussão a possibilidade de alguém do RH (num exercício hipotético). Em conversa com Algarra meses atrás, falávamos como essa pessoa na empresa é antes de mais nada, uma pessoa. Que não existe (ou naõ deveria mais existir) o "cara da empresa". Ele é um cara. Um cara que pode (vir a) ser um novo amigo. Eu acho que esse pontapé inicial merece estud. Quem é nosso "cara" lá dentro (o cara que está limando as estruturas hierárquicas da empresa por nós e nos pede reforços)? Esse cara quer o que? E se ele tem uma agenda oculta? Tipo: quer fazer isso só pra ganhar pontos, ou só porque alguem pediu ou ... ou isso não importa?
- A terceira colocação na verdade é um link: CIO é peça chave na web 2.0, diz Tapscott. Como ele é um dos autores que citaste para essa tarefa da transição e a notícia é fresca (foi neste fim de semana) achei por bem, inlcui-la aqui. E para ele, "o nosso cara na empresa" é o CIO. :)
Certo, Marcelo.

Na verdade, creio que não teremos mais aquelas oficinas (formais) e sim um processo de conversações que pode tomar várias formas (de acordo com a realidade específica de cada organização). Pode não ser o CEO, e talvez nem mesmo o CIO (no caso de estarmos falando de empresas). Não são bem as pessoas (embora, formalmente, se formos trabalhar com esse assunto em uma grande empresa, dificilmente se fará alguma coisa mais abrangente a revelia do CEO) e sim os processos desencadeados...

Creio que o alerta da Vivianne é correto: influirá mesmo. Mas e daí? Não queremos um retrato da organização do passado. Se ela começa a conversar já não é a mesma, a rigor. E um diagnóstico feito sem a participação das pessoas da organização dificilmente será aproveitável. E o problema é que as pessoas vêem o que lhes parece (e, no fundo, vêem a si mesmas, o que elas são enquanto parte da engrenagem). Isso me faz lembrar uma discussão que travamos durante anos no desenvolvimento local: deve-se fazer o diagnóstico (dos ativos e das necessidades) antes ou depois da visão de futuro. Chegamos à conclusão de que deveria ser depois: justamente para ele (o diagnóstico) ser influenciado pela visão de futuro. Por que? Ora, porque o olhar que não está orientado pelo futuro estará orientado pelo passado. E aí só vai ver o que o passado deixar: vai ver os passivos e não os ativos. Vai dizer que a vocação de uma localidade pequena do interior do Brasil é a agropecuária ou a pequena produção agrícola ou artesanal, porque é isso o que o pai e o avô dele viam. Não vai ver o potencial de desenvolvimento, por exemplo, de um cluster de violeiros (se a localidade for São José do Egipto em Pernambuco). Então é o seguinte: o mapeamento é como se fosse um diagnóstico. Nenhum diagnóstico é objetivo, mas sim uma interação entre o objeto que se quer conhecer e o sujeito que quer conhecer. Nada disso valeria se houvesse a possibilidade de fazer um levantamento das conexões no espaço-tempo dos fluxos (a "brana" onde elas existem). Mas a ARS não faz isso. Não porque não queira. Não faz porque não sabe e porque não pode, porque não conhece a "linguagem de máquina" da rede-mãe, hehe! Então ela vai levantar o que acha que são as conexões, os graus de centralidade, os índices de clusterização, de proximidade, de lateralidade etc, a partir do fluxograma organizacional (que diz o que deveria ser e não o que é) e a partir dos rastreamentos que fará baseados na dinâmica formal da gestão. Mas não levantará aquele SMS, aquele e-mail informal, aquele telefonema de um celular para outro na hora do almoço... A rede "real" não será captada facilmente (assim como o exame dos procedimentos formais usados por um banco para fazer um empréstimo a uma empresa nunca vão registrar aquela conversinha no coquetel entre o banqueiro e o industrial, que foram mais decisivas do que o exame da papelada apresentada, o rating etc. etc.).

Por último, sobre a tal "agenda oculta", é o contrário. As intenções que movem os sujeitos não são relevantes para o propósito em tela e sim o modo como ele realmente interage. Mesmo porque seria uma pretensão descabida tentar advinhar as motivações. Nem com anos de convivência com dirigentes de organizações, de todos os níveis, do presidente de um pequeno instituto da sociedade civil ao presidente da República - falo por experiência própria - se consegue saber isso.

Marcelo Estraviz disse:
Augusto, mais uma contribuição antes de fechar essa rodada. Na verdade 3 colocações:
- A primeira colocação é sobre a primeira mensagem deste tópico, da Vivianne, e que me pareceu muito sensata: "Minha dúvida é se estas oficinas devem ser feitas antes do mapeamento dos padrões. Acho que se forem realizadas antes vão modificar o resultado do mapeamento" Eu estou absolutamente convencido disso agora.
- A segunda colocação é sobre quem será nosso interlocutor/padrinho na organização. Sempre existe o primeiro contato, o que já comprou a idéia. Você (Augusto) sugere o CEO. Clara comentou em outra discussão a possibilidade de alguém do RH (num exercício hipotético). Em conversa com Algarra meses atrás, falávamos como essa pessoa na empresa é antes de mais nada, uma pessoa. Que não existe (ou naõ deveria mais existir) o "cara da empresa". Ele é um cara. Um cara que pode (vir a) ser um novo amigo. Eu acho que esse pontapé inicial merece estud. Quem é nosso "cara" lá dentro (o cara que está limando as estruturas hierárquicas da empresa por nós e nos pede reforços)? Esse cara quer o que? E se ele tem uma agenda oculta? Tipo: quer fazer isso só pra ganhar pontos, ou só porque alguem pediu ou ... ou isso não importa?
- A terceira colocação na verdade é um link: CIO é peça chave na web 2.0, diz Tapscott. Como ele é um dos autores que citaste para essa tarefa da transição e a notícia é fresca (foi neste fim de semana) achei por bem, inlcui-la aqui. E para ele, "o nosso cara na empresa" é o CIO. :)
Estamos aguardando uma formulação do Algarra - já prometida - para dar por encerrado (provisoriamente, quer dizer, para o primeiro copião) este passo chamado Sensibilização (que pode, inclusive, ganhar outro nome). De certo Algarra incorporará as contribuições de todos (inclusive aquelas vazadas no último comentário do Marcelo.
En mi experiencia, a pesar de lo que se diga aquí, creo que hay mucho mayor disposición, capacidad y competencia para el cambio en las organizaciones comerciales (de cierto tipo, dispuestas siempre a ciertos grados de innovación) que la que existe, en comparación, en las organizaciones educativas y, menos aun en esa pequeña organización que es la familia. La educación y la familia son instituciones y, en tal sentido, son las responsables de la sólida estructuración del paradigma jerárquico.

Este es el tópico del grupo en el que me intersé, pues creo que resulta estratégico. En relación al cambio lo que aquí aparece como preocupación es el tema de la resistencia. Tradicionalmente se dice que la resistencia al cambio aumenta en una relación inversa al tiempo que se proponga para realizarlo. Pero este tipo de análisis suele ser válido en un contexto que piensa que el cambio es necesariamente el resultado de un proceso progresivo y paulatino donde una manera de pensar se va transformando en otra.

O sea, y aquí dejo una inquietud, ya que lo que quizás se esté poniendo en juego en este momento sea el tipo de transición que imaginamos para un pasaje de la jerarquía a la red.

Considero que la propuesta de transición que aquí se viene esbozando depende de un salto paradigmático, por lo cual, quizás, la manera de acompañarlo debería tomar distancia de lo que culturalmente hemos experimentado todos nosotros como procesos de aprendizaje (= cambio), ya que ello, probablemente, no resulte como la mejor vía para una etapa de sensibilización con el objetivo que aquí nos planteamos.

Aquí es donde me asocio a la frase de Thiago: Entendo que a sensibilização só acontece quando as pessoas vivenciam a rede y a esta otra de Augusto: As intenções que movem os sujeitos não são relevantes para o propósito em tela e sim o modo como ele realmente interage.
Una etapa de sensibilización quizás requiere experiencias acotadas y también reiteradas que permitan a las personas vivenciar o experimentar la diferencia y aprender de ello con su hemisferio derecho y no con el izquierdo. Aprenderlo del mismo modo en que todos nosotros aprendimos el paradigma jerárquico.

En esta línea, suavemente y en dosis procesables, se habría de poner en evidencia otro aspecto ligado al tema de la resistencia al cambio, que es el que se relaciona con la percepción de los beneficios. Experiencias acotadas, no confrontarían tan directamente el paradigma jerárquico y mostrarían suavemente los beneficios.

Para retomar algunas otras línea de conversación de este tópico, he visto que la factibilidad de una experiencia innovadora depende bastante de una directiva en el tope de la organización. Pero también he visto como el presidente de una organización es a la larga bloqueado y hasta "destronado" cuando los de la línea de abajo se sintieron de algún modo amenazados por no comprender hacia donde iba la experiencia y eso termina dejando las cosas peor de como estaban al inicio, porque queda un residuo o rumor de "experimento exótico" que arruina para adelante el que se lo vuelva a inentar.
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Excelente contribuição Lía!

Sobre a primeira sistematização deste passo, continuamos aguardando a proposta do Algarra - se ele aceitar a sugestão.

Lía Goren disse:
En mi experiencia, a pesar de lo que se diga aquí, creo que hay mucho mayor disposición, capacidad y competencia para el cambio en las organizaciones comerciales (de cierto tipo, dispuestas siempre a ciertos grados de innovación) que la que existe, en comparación, en las organizaciones educativas y, menos aun en esa pequeña organización que es la familia. La educación y la familia son instituciones y, en tal sentido, son las responsables de la sólida estructuración del paradigma jerárquico.
Este es el tópico del grupo en el que me intersé, pues creo que resulta estratégico. En relación al cambio lo que aquí aparece como preocupación es el tema de la resistencia. Tradicionalmente se dice que la resistencia al cambio aumenta en una relación inversa al tiempo que se proponga para realizarlo. Pero este tipo de análisis suele ser válido en un contexto que piensa que el cambio es necesariamente el resultado de un proceso progresivo y paulatino donde una manera de pensar se va transformando en otra.
O sea, y aquí dejo una inquietud, ya que lo que quizás se esté poniendo en juego en este momento sea el tipo de transición que imaginamos para un pasaje de la jerarquía a la red.

Considero que la propuesta de transición que aquí se viene esbozando depende de un salto paradigmático, por lo cual, quizás, la manera de acompañarlo debería tomar distancia de lo que culturalmente hemos experimentado todos nosotros como procesos de aprendizaje (= cambio), ya que ello, probablemente, no resulte como la mejor vía para una etapa de sensibilización con el objetivo que aquí nos planteamos.

Aquí es donde me asocio a la frase de Thiago: Entendo que a sensibilização só acontece quando as pessoas vivenciam a rede y a esta otra de Augusto: As intenções que movem os sujeitos não são relevantes para o propósito em tela e sim o modo como ele realmente interage.
Una etapa de sensibilización quizás requiere experiencias acotadas y también reiteradas que permitan a las personas vivenciar o experimentar la diferencia y aprender de ello con su hemisferio derecho y no con el izquierdo. Aprenderlo del mismo modo en que todos nosotros aprendimos el paradigma jerárquico.

En esta línea, suavemente y en dosis procesables, se habría de poner en evidencia otro aspecto ligado al tema de la resistencia al cambio, que es el que se relaciona con la percepción de los beneficios. Experiencias acotadas, no confrontarían tan directamente el paradigma jerárquico y mostrarían suavemente los beneficios.

Para retomar algunas otras línea de conversación de este tópico, he visto que la factibilidad de una experiencia innovadora depende bastante de una directiva en el tope de la organización. Pero también he visto como el presidente de una organización es a la larga bloqueado y hasta "destronado" cuando los de la línea de abajo se sintieron de algún modo amenazados por no comprender hacia donde iba la experiencia y eso termina dejando las cosas peor de como estaban al inicio, porque queda un residuo o rumor de "experimento exótico" que arruina para adelante el que se lo vuelva a inentar.
Hola Luciana
Gracias por tu aporte. Me hizo recordar que hace varios años tuve la oportunidad de ocupar una posisción "inexistente" desde el punto de vista del organigrama tradicional de una escuela que recién comenzaba. Era la encargada de diseñar y facilitar los "Talleres para familias" y al mismo tiempo permanecía en la escuela sin ningún cargo "oficial" porque todavía no tenía mucho personal jerárquico (o sea, adultos que cuiden y dirijan).
Mientras leía tu relato, me ayudabas a darme cuenta de que yo funcionaba como vos lo contás, como un "libero", como dicen en el futbol (si no me equivoco). Circulaba y estaba "disponible" y con un estilo de atender a ese momento presente y a lo que era posible en esa relación, en ese momento (esa conexión).
Doy absoluta fe de que esa posición vão ganhando poder de uma forma saudavelmente subversiva porque el resultado de ello, con los estudiantes, fue que me "querían" y resolvíamos conflictos y problemas de manera eficiente y suave y sin los típicos mecanismos disciplinarios.
Al comenzar el segundo año de la escuela pude comprobar que había sido una experiencia especial, puesto que cando entré a saludar al grupo de estudiantes que ya habían pasado a su segundo grado escolar, todos se pusieron a corear mi nombre a viva voz. La persona que había pasado de ser maestra de primer grado a "directora", ya desde el cargo, justo pasaba por allí y me pidió que le contara a los chicos que recién se incorporaba a esa escuela cuál era mi función. Honestamente, no tenía mucha idea de ello ni me preocupaba. Entonces, visto el entusiasta e inexplicable recibimiento de los estudiantes, se me ocurrió que podría ser interesante pedirle a los que ya me conocían que le contaran a los nuevos cuál era mi trabajo. Una niña dijo con su típico hablar rápido y melodioso: "Lía... Lía es como la directora, pero no es la directora" y en el lado opuesto de la ronda, otra niña dijo: "Lía nos consuela" !!! Usó esa palabra para describir mi trabajo a los 7 años de edad. Eso no es un mérito mío, eso es el resultado de la posición desde la cual uno se coloca, es poderoso, como dice Augusto.
Me quedé mucho tiempo pensando en eso que fue tan inesperado para mí y esta pasaje por Escola de Redes y tu relato me ayudan a comprenderlo mejor. Cuando hay red circula el cariño. Cuando hay jerarquía, casi no queda espacio para ello.
Y es cierto que es subversivo, porque al tercer año trabajé en una oficinita chiquitita y con sólo un escritorio y un mueble viejos, el cuarto y el quinto año ya ni tenía oficinita, mi lugar de trabajo era en la biblioteca, jaja!! Igual sentía que muchos padres y estudiantes me querían. Yo entendía menos que los demás lo que pasaba y esto era casi insoportable para la jerarquía de conducción. No podían invisibilizarme!! y yo, para peor de males, no hacía nada para hacerme ver!!! Un poder realmente extraño emana cuando se sale de la jerarquía. No muy bueno para conservar trabajos, jaja.
Beso y nuevamente gracias por el relato.

Luciana Annunziata disse:
Estou assistindo a um processo muito interessante numa empresa para a qual trabalho onde estão sendo criadas algumas posições sem cargo, pessoas que circulam livremente na organização e acabam sendo conectores, ativadores de redes, uma mistura de hub e netweaver.
Não acho que isso foi feito intencionalmente para provocar a transição para um modelo de redes, mas entendo que pode ser muito interessante começar com esse tipo de agente. Em alguns casos, encontros para falar do tema acabam não tendo aderência aos dilemas cotidianos da organização (não tive tempo pra ir, foi pouca gente... enfim, muitos de nós sabemos o que é isso). Como entendo que a rede se forma em torno de questões ou desejos comuns, vejo o trabalho desse agente funcionar muito na prática, porque é uma pessoa acessível, um líbero e as pessoas chegam facilmente até ele. Claro que isso não garante a transição, já que isso implicaria uma grande transição de estilo de gestão. Entretanto, na prática o que está acontecendo é que esses agentes vão ganhando poder de uma forma saudavelmente subversiva e possibilitando conexões e o surgimento da rede. Uma boa pergunta é: como esse tipo de agente se articularia com a estrutura de poder legitimada (hierárquica) da organização.
Vejo que este seria um caminho bem interessante para investigarmos também e desejo muito contribuir.

...Sobre a questão da empresa hierárquica incubar redes, acho que há experiências acontecendo sim e podemos pesquisar, mas tem que tomar muito cuidado. As incubadoras muitas vezes submetem as ideías incubadas Às mesmas antigas métricas dos funis de inovação e a experiência não passa pelas avaliações financeiras... mercadológicas... enfim, não sei o que seria uma métrica da rede.

Augusto de Franco disse:
Não há case Vivianne. Esta é a ponta da ponta. Temos exemplos de empresas que já começaram no formato de rede, como a Tranet (pioneira) e a InnoCentive. Mas empresas como a IBM e a P&G usam as redes conquanto elas mesmas ainda se organizem segundo padrões hierárquicos. Existem também modelos híbridos, como o Google, que tentam incorporar as vantagens das redes superpondo-as aos modelos hierárquicos tradicionais.

Neste exato momento é razoável supor que muitas empresas estejam palmilhando esse caminho (eu mesmo talvez conheça uma ou duas, mas creio que elas não querem que tais experiências sejam divulgadas enquanto não tiverem mais segurança sobre os desafios, riscos etc.). Elas estão tentando descobrir um jeito de se reinventarem estrategicamente do ponto de vista da descoberta de novos modelos de gestão e novos sistemas de governança não mais baseados em comando-e-controle e sim em interação e auto-regulação, isto é, em redes (clusterização por atividade, co-operação de clusters etc.) Ou seja, estamos trabalhando aqui realmente com inovação. Tudo está para ser inventado.

Por isso o esquema avançado aqui, como proposta inicial de trabalho, foi pensado para tentar preservar os modelos de gestão e os sistemas de governança das empresas hierárquicas enquanto constrói, paralelamente, uma outra empresa (virtual), por setor. Caberá então aos decisores da velha empresa avaliar se substituem o módulo velho pelo módulo novo (o que terão mais chances de fazer caso os "índices de produtividade" do módulo novo sejam melhores). Nesta estratégia não há grande risco (aparente) para as empresas, pois se a experiência não der certo elas preservaram o que já funcionava mal ou bem. Há, é claro, um risco mais profundo: as pessoas que participaram da experiência da empresa-em-rede nunca mais se acostumarão aos velhos modelos de comando-e-controle...

Vivianne Amaral disse:
Um passo inicial é um esclarecimento profundo e honesto da equipe que lidera a mudança em relação ao tempo, recursos (pessoas, dinheiro, conhecimento) resultados e sustentação do processo, pois há muita fantasia em relação a questões como colaboração, cooperação, auto-organização.
Alguém conhece uma empresa tradicional que esteja fazendo esta transição?
abraços

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