Escola de Redes

Tecelão de cabeça-preta


Estou no meio da elaboração de um novo livro com a marca da Escola-de-Redes (qualquer pessoa conectada aqui pode fazer um livro com esta marca, desde que o entregue ao Domínio Público). O título deste livro - o terceiro da série ou coleção - pelo menos por enquanto, será: "Netweaving: por que falamos tanto de redes sociais e temos tanta dificuldade de articulá-las".

Até quando der, vou publicando aqui, neste post progressivo, pedaços já concluídos, não necessariamente na ordem em que figurarão no livro.


APRESENTAÇÃO

As redes sociais viraram moda nos últimos anos. Sites de relacionamento e serviços de emissão e troca de mensagens na Internet como, dentre centenas de outros, MySpace, Facebook, Orkut e, agora, Twitter, se autodenominaram (ou foram denominados) – impropriamente – ‘redes sociais’, registrando milhões de pessoas. É fácil. Em geral não demora nem cinco minutos. Então muitos desses milhões de usuários de tais serviços acreditaram na conversa e acharam que, pelo fato de terem feito login e senha em um ou em vários desses sites, estão agora “participando de redes sociais”.

Vá-se lá dizer-lhes que redes sociais não são redes digitais ou virtuais, mas, como o nome está dizendo, são sociais mesmo: um novo padrão de organização, mais distribuído do que centralizado.

Fig. 1 | Redes centralizada, descentralizada (multicentralizada) e distribuída


A Fig. 1 mostra os famosos diagramas de Paul Baran (1964) (1). Note-se que os nodos estão no mesmo lugar, o que muda nos três desenhos é a configuração dos fluxos.

[...]

A maioria das pessoas que se registram nas tais “redes sociais”, entretanto, nunca ouviu falar disso. Dessas milhões de pessoas registradas em sites de relacionamento e plataformas interativas, quantas, na hora de elaborar um texto, vídeo ou programa, organizar um evento, implementar ou executar um projeto, produzir algum bem, vender algum produto ou prestar um serviço, atuam em rede? E quantas abriram mão de dirigir, participar ou trabalhar em alguma organização hierárquica (quer dizer, mais centralizada do que distribuída)?

Mesmo os que já ouviram falar das redes sociais como novo padrão de organização distribuído – mesmo estes – tentam escapar dessa evidência aproveitando a profusão dos sites de relacionamento e plataformas interativas na Internet. A maioria faz um blog ou se registra em alguma "rede social" e pronto: de vez em quando vai lá, posta um texto, um vídeo ou um comentário e diz que "pertence" a uma (ou várias) rede(s). No restante do tempo, porém, essas pessoas continuam estudando, trabalhando, produzindo ou prestando serviços em organizações hierárquicas (seja uma burocracia escolar ou acadêmica, uma empresa, uma organização não-governamental ou uma instituição estatal). Há exceções, é claro. Mas, na maior parte dos casos, é assim.

Inclusive acadêmicos, militantes sociais e consultores que falam tanto em redes sociais, por algum motivo têm imensa dificuldade de articulá-las. Provavelmente porque não conseguem experimentá-las. Basta ver como essas pessoas se relacionam com as outras pessoas que lhe são próximas: será que elas participam de redes nos seus locais de moradia, estudo, trabalho, lazer ou em torno de seus temas de interesse?

Em suma, as pessoas tendem a se organizar – reproduzindo o que é de praxe - segundo um padrão de organização centralizado ou multicentralizado. Para manter centralizações e filtros que caracterizam uma organização hierárquica, os mais inteligentes em geral argumentam que “tem que haver uma transição”, ou que “uma organização em rede distribuída (em um mundo como o nosso) é uma utopia”. E argumenta assim inclusive boa parte dos que investigam as redes sociais e publicam sobre o assunto.

Mas as coisas poderiam ser de outro jeito? Sim, poderiam. Em qualquer lugar podemos “fazer redes”.

Sim, em qualquer lugar: na sua vizinhança, na sua empresa, na sua ONG, entidade ou organização da sociedade civil, no seu órgão governamental et coetera. Pouco importa se a estrutura dessas localidades ou organizações é vertical, hierárquica, centralizada: as pessoas que estão lá não são e não há como impedir que elas se conectem horizontalmente, de modo distribuído, umas com as outras. E não importa se todas as pessoas não estiverem dispostas a fazer isso. E não importa se a maioria das pessoas em cada uma dessas territorialidades ou organizações for contra isso. A partir de três pessoas já é possível começar uma rede distribuída. Fazendo isso, articulando uma rede distribuída, você criou uma “zona autônoma” (em relação ao poder centralizado). Se for uma rede distribuída (a rigor, mais distribuída do que centralizada), coisas surpreendentes começarão a acontecer (na medida do grau de distribuição e de conectividade alcançados). Uma nova fenomenologia certamente acompanhará a nova topologia.

Pode apostar: isso fará diferença. E a diferença será notável.

Portanto, você e mais alguns amigos e amigas podem começar já a fazer isso, estejam onde estiverem. Fazer rede é fazer amigos. Amigos políticos, no sentido original, grego, do termo ‘político’, que se refere à interação e à inserção na comunidade política; i. e., à polis – que não era a cidade-Estado e sim a koinomia política (como assinalou Hannah Arendt em “A condição humana” (1958): “a polis não era Atenas, e sim os atenienses”) (2). Isso é uma subversão completa das identidades organizacionais abstratas, construídas top down para alocar você num degrau da escada. Para que você pise na cabeça de quem está no degrau de baixo e tente ultrapassar quem está no degrau de cima, agarrando-se a ele e puxando-o para baixo, como fazem os caranguejos numa lata...

Essa é a grande descoberta da democracia como movimento de desconstituição de autocracia, instaurada na experiência local dos gregos para evitar a volta da tirania dos Psistrátidas (que, como qualquer poder vertical, se baseava na inimizade política). Tratava-se de preservar a liberdade. Mas como escreveu a mesma Arendt, em “A questão da guerra” (1959): [para os gregos] “a liberdade... é um atributo do modo como os seres humanos se organizam e nada mais” (3). Dizendo de outra maneira (e pulando algumas passagens da argumentação): a falta de liberdade é uma função direta dos superávits de ordem top down.

É difícil reconhecer isso, mas todas as organizações verticais se baseiam na inimizade política: quanto mais centralizadas, mais “se alimentam” de inimizade e de seus bad feelings acompanhantes, como a desconfiança. Ora, isso torna imperativa a necessidade de controle e, por decorrência, a exigência de obediência.

Fazer amigos é uma subversão de todos os mecanismos de comando-e-controle. Fazer amigos que se conectam em rede distribuída dentro de uma organização hierárquica vai desabilitando ou corrompendo os scripts dos programas verticalizadores que rodam nessa organização. Redes distribuídas, mesmo com pequeno número de nodos, funcionam, assim, dentro de uma organização hierárquica, como espécies de vírus; ou melhor, de anti-virus (pois em relação à “rede-mãe” – aquela rede que existe independentemente de nossos esforços conectivos voluntários, à rede que existe desde que existam seres humanos que se relacionam entre si – são os programas verticalizadores que devem ser encarados como vírus).

Trata-se de uma infecção antiga, resistente, resiliente, que permanece na medida em que nós nos transformamos em vetores de contaminação por meio de nossas formas de relacionamento. Cada piramidezinha que construímos, nos espaços privados e públicos que habitamos, na nossa família, escola, igreja, entidade, corporação, empresa, partido ou governo, vai viabilizando a prorrogação da infestação do poder vertical. Pelo contrário, cada rede que articulamos vai dificultando a propagação desse vírus ou a replicação desse meme, por meio da criação de zonas autônomas, mesmo que sejam temporárias (e são, como percebeu Hakim Bey) (4), criando condições para que a confiança possa transitar (ou para que o capital social possa fluir, se preferirmos usar essa metáfora), para que a competição possa ser convertida em cooperação; enfim – em um sentido ampliado do termo – para a manifestação da amizade (ou para fazer “downloads” daquela emoção que Maturana (5) chamou... vejam só!, de amor, mas a palavra parece ser forte demais – um verdadeiro escândalo – e acaba chocando as pessoas que se imaginam preocupadas com coisas “mais sérias”: como veremos aqui, porém, netweaving pode ser netloving ).

Não, não se trata de converter as almas por meio do proselitismo, do discurso ético normativo, exalçando as vantagens da cooperação sobre a competição. Trata-se de adotar padrões de organização que viabilizem a conversão de competição em cooperação. Parodiando Arendt, “a cooperação... é um atributo do modo como os seres humanos se organizam e nada mais”. Se nos organizamos segundo um padrão de rede distribuída, isso começa a ocorrer “naturalmente”; quero dizer, é uma fenomenologia que se manifesta em função da topologia (e não das boas intenções dos sujeitos). Uma organização hierárquica de seres animados pelas melhores intenções, cheios de amor-prá-dar, não se constitui como um ambiente favorável à cooperação. Em outras palavras, o capital social de uma organização rigidamente centralizada será sempre próximo de zero, mesmo que tal organização seja composta por clones de Francisco de Assis ou por réplicas perfeitas de Mohandas Ghandi.

Por que temos tanta dificuldade de compreender essas coisas? Essa pergunta já constitui uma boa justificativa para este livro.



PREÂMBULO

Netweaving

Não sabemos a origem da palavra netweaving (6) que faz referência a alguma coisa como “a arte de tecer redes” (evocando aquela expressão de Platão, no diálogo “O Político” – a “arte do tecelão” – que seria perfeita se o autor não tivesse atribuído tal arte a um sujeito autocrático: o sábio governante). Mas sabemos que ela é bem melhor do que networking, que lembra a aborrecida ética protestante do trabalho e, pior ainda, invoca um ethos desumano ancestral.

Da perspectiva de uma sociedade em rede, trabalho será um conceito problemático. Não é a toa que tenha surgido, na antiga Mesopotâmia, com a conotação de sofrimento. Aliás, na mitogonia suméria, segundo a “Epopéia da Criação” – que contém alguns dos relatos mais antigos que conhecemos de uma cultura sacerdotal, hierárquica e autocrática – o homem teria sido criado pelos deuses para suportar o jugo, sofrer a fadiga. Já foi criado como trabalhador – um ser inferior, escravo dos deuses – para propiciar a liberdade dos deuses, que passaram então a exigir dos homens adoração. Adoração significava, originalmente, segundo os relatos bíblicos, trabalhar para os seres superiores (o hebraico guarda esse genos do termo: a palavra “avod” = adoração, significava ‘trabalho’, trabalho para uma deidade e essa deidade era simultaneamente “senhor”, “soberano”, “rei”, “governante” e “dono” – enfim, superior). O homem antigo dos sistemas hierárquico-autocráticos não propriamente adorava seu(s) deus(es) mas temia-o(s) e trabalhava para ele(s). E, é claro, para seus intermediários humanos: os sacerdotes.

Assim como temor não é amor, trabalho não é algo que possa humanizar os seres humanos enquanto sujeitos interagentes em relações horizontais com outros seres humanos. Quando se trabalha para um superior que aprisionou seu corpo e escravizou ou alugou sua força e sua inteligência, é-se subordinado, sub-ordenado segundo um padrão de ordem vertical, alocado em um degrau inferior da escada do poder. Hierarquia é o nome original da ordem (arché) imposta top down por esse poder sagrado (hieros), separado (dos outros) e replicador de separações sociais.

Networking não é netloving. Netweaving pode ser.

Por que falamos tanto de redes sociais e temos tanta dificuldade de articulá-las

Três respostas possíveis:

1 – Porque não sabemos o que são redes (e, conseqüentemente, também não compreendemos o que são as redes sociais).

2 – Porque, mesmo quando compreendemos o que são redes sociais, não conseguimos vivenciá-las (e, assim, não temos um real entendimento do que significam).

3 – Porque não fazemos netweaving.

Este livro terá três apenas três capítulos, estruturados em torno das respostas acima.

Capítulo 1 | Sobre o que são (e o que não são) as redes sociais

Capítulo 2 | Sobre nossas dificuldades de entender as redes sociais

Capítulo 3 | Sobre a articulação e a animação de redes sociais (netweaving)

Cada capítulo será organizado a partir de algumas sentenças, seguidas de scholia (comentários que constituirão os seus diversos tópicos ou sub-capítulos).

Eis um exemplo (apenas um exemplo, pois a lista está incompleta) de sentenças-tópicos (ou seja, que gerarão tópicos) de capítulos:


CAPÍTULO 1 | SOBRE O QUE SÃO (E O QUE NÃO SÃO) AS REDES SOCIAIS

Redes sociais são pessoas interagindo segundo um padrão de organização de rede distribuída.

Redes distribuídas são redes mais distribuídas do que centralizadas (isso é apenas uma convenção, mas é uma definição razoável). Redes mais centralizadas do que distribuídas são hierarquias.

Redes sociais são padrões de organização em que há abundância de caminhos. Hierarquias são o oposto: um campo onde se gerou (artificialmente) escassez de caminhos.

Redes sociais são ambientes de interação, não de participação.

Redes sociais não são sites de relacionamento. Como o nome está dizendo, elas são sociais mesmo, não digitais ou virtuais.

Blogs nada têm a ver com redes. Já a blogosfera, sim, pode ser um bom exemplo de rede distribuída. Mas também não é uma rede social. Redes sociais são pessoas interagindo, não ferramentas de publicação ou de interação.

Redes sociais são sempre redes de pessoas. Redes de instituições hierárquicas não podem ser redes distribuídas.

Fractal: pessoa já é rede! (Ou, como captou Novalis, em 1798: "Cada ser humano é uma pequena sociedade").

Organizações hierárquicas de seres humanos geram seres não-humanos.

Não adianta tentar fazer netweaving a partir de organizações hierárquicas. Somente redes podem gerar redes (semente de rede é rede).

A rede – tal como aquela fonte do heraclítico Goethe – só existe enquanto flui.

Os fenômenos que ocorrem nas redes independem do conteúdo do que flui. Esses fenômenos – como o clustering, o swarming e o crunching – dependem dos graus de distribuição e conectividade da rede em questão.

Tal como democracia é um movimento de desconstituição de autocracia, as redes devem ser vistas como movimentos de desconstituição de hierarquia.

A uma "estrutura" distribuída corresponde um "metabolismo" democrático: o grau de distribuição acompanha o grau de democratização.

Em redes altamente distribuídas e conectadas a democracia passa a ser pluriarquia.

Redes sociais distribuídas são sempre redes de cooperação: tal como a liberdade, a cooperação é um atributo do modo como os seres humanos se organizam e nada mais.

Nas democracia vale um conceito político de verdade: verdade é tudo o que nos faz mais livres. Analogamente, nas redes, verdade é tudo o que nos faz mais cooperativos.

Se existe sociedade, então existe uma “rede-mãe”, independentemente de nossos esforços conectivos. Dependendo do grau de distribuição e conectividade que conseguirem alcançar, redes sociais voluntariamente construídas podem ser interfaces para “conversar” com essa “rede-mãe”.

Como na concepção hindu do universo, as redes que existem independentemente de nossos esforços conectivos renascem a cada momento.

[...]


CAPÍTULO 2 | SOBRE NOSSAS DIFICULDADES DE ENTENDER AS REDES SOCIAIS

Falamos, falamos, falamos sobre redes, mas – naquilo que julgamos fundamental para a nossa sobrevivência e para nossa carreira – ainda nos organizamos hierarquicamente.

Estudar as redes, investigá-las, escrever sobre elas ou tentar usá-las para obter algum resultado adianta muito pouco se continuarmos nos organizando hierarquicamente (seja para produzir ou prestar serviços, seja para construir e compartilhar conhecimentos ou para estudar e aprender, seja, apenas, para conviver de outras maneiras). Esse é o teste definitivo para saber se alguém que fala (ou não fala) sobre redes sociais, tomou consciência do que elas significam realmente.

Fazer redes é, de certo modo, abrir mão de ter sua própria turma, sua patota, sua igrejinha.

Ninguém pode ter um entendimento do que são as redes sociais enquanto não for capaz de experimentá-las. Ninguém pode experimentar redes sociais enquanto se relacionar principalmente em organizações hierárquicas (do tipo "cada um no seu quadrado")

Desconfie dos que desconfiam das redes. São, quase sempre, hierarcas.

Seis tipos de gente que costumam não gostar de redes: colecionadores de diplomas, vendedores de ilusões, aprisionadores de corpos, construtores de pirâmides, fabricantes de guerras e condutores de rebanhos.

Esoterismo digital, elitismo free software e pedantismo hacker não nos aproximam - antes nos afastam - do entendimento das redes sociais.

A rede não é um instrumento para fazer a mudança: ela já é a mudança.

[...]


CAPÍTULO 3 | SOBRE A ARTICULAÇÃO E A ANIMAÇÃO DE REDES SOCIAIS (NETWEAVING)

Nas redes, as pessoas são muito mais importante do que as instituições.

Não adianta tentar fazer netweaving a partir de organizações hierárquicas. Somente redes podem gerar redes.

Redes distribuídas funcionam, em relação aos ambientes hierárquicos, como aquelas Zonas Autônomas Temporárias (as famosas TAZ, de que falava Hakim Bey).

Nas redes, “não reunir é a derradeira ordenação”.

“Fazer redes” (netweaving) é, de certo modo, abrir mão de ter sua própria turma, sua patota, sua igrejinha.

Redes extensas só conseguem permanecer com alto grau de distribuição e conectividade a partir da clusterização em torno de agendas compartilhadas.

Netweaving não é uma ciência: é uma arte. Por incrível que pareça, é a arte da política.


[...]


EPÍLOGO

COMO SE TORNAR UM NETWEAVER

[...]

Continua...

____________________

NOTAS E REFERÊNCIAS

Nota (1) | Cf. BARAN, Paul (1964): On distributed communications

Nota (2) | ARENDT, Hannah (1958): [...]

Nota (3) | ARENDT, Hannah (1959): [...]

Nota (4) | Cf. BEY, Hakim (1990): TAZ

Nota (5) | MATURANA, Humberto (1993): La democracia es una obra de arte

Nota (6) | David de Ugarte alega que foi ele que inventou a palavra em 1999: “La palabra netweaving fue creada en 1999 por David de Ugarte para definir el objetivo de Piensa en Red. El término ni siquiera existía en los buscadores en aquella época, pero fue pronto consagrado por Juan Urrutia en La lógica de la abundancia, un largo artículo publicado en la revista Ekonomiaz en el que se planteaba por primera vez la lógica de la abundancia como principio ordenador de las redes distribuidas” (cf. : Indianopédia; em PDF). Mas essa alegação parece não ser verdadeira, de vez que ela – a palavra ‘netweaving’ – pode ser encontrada em um artigo de março de 1998: “Netweaving alternative futures – Information technocracy or communicative community?” de Couper S.A.; Mulvey R.E.; Sherrington D.C.; Belal F.1; Aly F.A.; Walash M.I.; Kenawy I.M.; Osman A.M.; Stevenson T (Elsevier: Futures, Volume 30, Number 2, March 1998 , pp. 189-198: 10). O artigo está disponível online desde 17/08/98 e pode ser adquirido no site http://www.sciencedirect.com ou diretamente neste link. Há também outros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como Network Weaving ou como NetWeaving.

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Comentário de Augusto de Franco em 17 outubro 2010 às 6:57
Comentário de Augusto de Franco em 23 agosto 2010 às 12:40

Comentário de Augusto de Franco em 23 agosto 2010 às 12:34
Dica do Fabiano Morais:

Meetings Are Toxic

Don't have meetings

Do you really need a meeting? Meetings usually arise when a concept isn't clear enough. Instead of resorting to a meeting, try to simplify the concept so you can discuss it quickly via email or im or Campfire. The goal is to avoid meetings. Every minute you avoid spending in a meeting is a minute you can get real work done instead.

There's nothing more toxic to productivity than a meeting. Here's a few reasons why:

* They break your work day into small, incoherent pieces that disrupt your natural workflow
* They're usually about words and abstract concepts, not real things (like a piece of code or some interface design)
* They usually convey an abysmally small amount of information per minute
* They often contain at least one moron that inevitably gets his turn to waste everyone's time with nonsense
* They drift off-subject easier than a Chicago cab in heavy snow
* They frequently have agendas so vague nobody is really sure what they are about
* They require thorough preparation that people rarely do anyway

For those times when you absolutely must have a meeting (this should be a rare event), stick to these simple rules:

* Set a 30 minute timer. When it rings, meeting's over. Period.
* Invite as few people as possible.
* Never have a meeting without a clear agenda.
Comentário de José Carlos Leite em 14 janeiro 2010 às 18:02
Sempre tive interesse em me associar a um time que vê o conhecimento como algo que não se deve aprisionar. O fato de já disponibilizar o conteúdo de uma obra em processo me encantou. Esse é o motivo maior para associar-me à Escola de Redes.
Comentário de Maria Thereza do Amaral em 2 novembro 2009 às 11:51
.
Interessante... fora a implicação óbvia de produtividade e lógica de produção, esta parábola não coloca outras coisas, não ?

...como se estivesse fazendo um piso de mosaicos de pedrinhas coloridas... X ...um método de fazer relógios ...
.
Comentário de Augusto de Franco em 2 novembro 2009 às 8:19
Terminando a primeira versão consolidada do "Netweaving". Estou tentando operar como Bios e não como Mekhos. Mas é difícil: ainda não consigo juntar as partes.

Para quem não conhece a parábola de Bios e Mekhos: peguei de uma leitura antiga, de Arthur Koestler (1967): O fantasma na máquina. Veja abaixo:

“Havia dois relojoeiros suíços, chamados Bios e Mekhos, que fabricavam
relógios muito finos e caros. [...] Embora os relógios que fabricavam
tivessem igualmente grande procura, Bios prosperava, ao passo que
Mekhos lutava e apenas conseguia viver. Finalmente, Mekhos teve que
fechar sua oficina e empregar-se como mecânico de Bios. Os habitantes
da cidade discutiram durante muito tempo sobre as causas desse fato, e
cada um tinha uma teoria diferente a apresentar, até que a verdadeira
explicação transpareceu e se revelou ser ao mesmo tempo simples e
surpreendente.

Os relógios consistiam de cerca de mil peças cada um, mas os dois rivais
utilizavam métodos diferentes para montá-los. Mekhos montava seus
relógios peça por peça, como se estivesse fazendo um piso de mosaicos de
pedrinhas coloridas. E, assim, todas as vezes que ele era perturbado no
seu trabalho e tinha que deixar de lado um relógio parcialmente montado,
este se desfazia em fragmentos, e ele tinha que começar de novo tudo do
princípio.

Bios, por outro lado, concebeu um método de fazer relógios construindo,
de partida, subconjuntos de montagem, constantes de dez elementos, que
ele reunia em uma unidade independente. Dez desses subconjuntos eram
ajustados em um subsistema de ordem mais elevada, e dez desses
subconjuntos constituíam o relógio completo.”
Comentário de Augusto de Franco em 8 outubro 2009 às 8:49
Bem, o texto acima já gerou a apresentação Netweaving. Agora vamos retomar a escritura.
Comentário de Clara Pelaez Alvarez em 21 setembro 2009 às 16:48
Bacana mesmo Claudio! E de quebra a história do AHA foi ótima! he he he
Comentário de Augusto de Franco em 21 setembro 2009 às 14:19
Bacana, Cláudio!
Comentário de Claudio Estevam Próspero em 21 setembro 2009 às 13:54
Clara e Augusto.

Apesar de alguma variação no meaning (significado), creio que o texto oferece uma oportunidade interessante de transição organizacional - de conceitos: de networking para NetWeaving - pois faz um apelo, em termos de eficácia, com exemplo (ou caso de sucesso) e possibilidade de uso "piloto" ('experimente e nos conte, até com possibilidade de recompensa, lucro (caneca de café TechRepublic).

Pode ser uma das atividades propostas para os membros, em busca de recuperação de seus vícios, de uma futura (?) AHA (Associação dos Hierárcas Anônimos) (como dá para notar, estou fascinado com a leitura do Quem está no comando? A Estratégia da Estrela do Mar e da Aranha - Ori Brafman e Rod A. Beckstrom, que usa os AAA como exemplo de organização bem sucedida) [1].
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[1] Uma conversa sobre o assunto está ocorrendo em:
A ESTRATÉGIA DA CENTRALIZAÇÃO
Postado por Augusto de Franco em 6 setembro 2009 às 8:00

http://escoladeredes.ning.com/profiles/blogs/a-estrategia-da-centralizacao?id=2384710%3ABlogPost%3A43290&page=2#comments
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Sendo assim ofereço uma primeira tradução para o Português, do texto trazido pela Clara.

NetWeaving é um passo além do tradicional networking de carreira
por Michael Sisco | 31 de março de 2003 8:00:00

Tags: desenvolvimento profissional, Planejamento financeiro , Estratégia, Michael Sisco, network..., NetWeaving, carreira

2 comentário (s) E-mail Comunicar Digg Yahoo! Buzz Twitter del.icio.us Facebook Google StumbleUpon Technorati Newsvine Reddit LinkedIn Salvar Imprimir Recomendar 6

Vamos lá: Nós todos sabemos a importância do trabalho em rede para encontrar novos negócios e fazer novos contatos para a carreira. Agora há NetWeaving, uma abordagem simples e mais recíproca que se concentra em ajudar os outros a resolver problemas.


Redes tem sido citadas como um meio eficaz de fazer novos contatos profissionais e como forma de expandir os horizontes da carreira. Agora há uma nova tendência para esta antiga ferramenta de carreira - NetWeaving, um conceito bastante simples, focada em desenvolver, de forma mais eficaz, relações comerciais recíprocas que tem grande alcance potencial.

Um puxão na abordagem tradicional
Em uma abordagem tradicional de networking, você vai para uma reunião ou atividade com a idéia de tentar obter as alianças estratégicas que ajudam a impulsionar o seu negócio. Em outras palavras, a mentalidade é: "O que há nela para mim?" É um meio eficaz de fazer novos contatos e desenvolver relações de negócio que pode ser muito benéficos para qualquer um.

NetWeaving tem uma abordagem um pouco diferente e eu acho mais confortável. O termo foi cunhado por Bob Littell, um consultor que foca marketing estratégico, design de produtos, desenvolvimento e implementação de questões dentro da indústria de serviços financeiros. Ao invés de ir à "festa" para saber o que for possível que possa levar a novos negócios, você participa com a intenção de aprender tudo o que puder, de tantas pessoas quanto possível, sobre os seus negócios, suas necessidades e seus desafios. O objetivo é tentar ajudar tantas pessoas quanto possível. A ajuda ou insight que você fornece pode ser: colocá-los em contato com alguém que você conhece ou partilha uma visão que possa ajudar a outra pessoa.

O tema subjacente de NetWeaving, que eu acho tão importante, é a reciprocidade, fazendo coisas boas para os outros você pode ser recompensado muitas vezes mais. Eu tinha visto isso em meu próprio negócio, mesmo antes de ouvir o termo. Quando eu ajudo os outros, parece que coisas boas acontecem para mim.

Um conceito poderoso
Littell oferece essa história de quão poderoso NetWeaving pode ser. Ele deveria fazer a palestra de abertura de um Workshop de um grupo de grandes usuários da Xerox Global Services, para a indústria de seguros e serviços financeiros. As condições meteorológicas causaram atrasos na chegada dos principais executivos participantes do evento, causando o adiamento do início da reunião. Tornou-se evidente a Bob que o seu longo discurso poderia não caber no tempo disponível. Assim ele se ofereceu para tornar o foco de sua fala, sobre NetWeaving, em "Como podemos ajudar uns aos outros?" - para iniciar a conferência.

A apresentação foi um sucesso, e o tom do workshop de um-dia-e-meio tornou-se, "Como posso ajudar?" As pessoas obtiveram materiais, enviados durante a noite, para partilhar com os outros no dia seguinte. Pessoas na Xerox Global Services ainda falam sobre este seminário como um evento de referência, e se tornaram crentes fortes em princípios de NetWeaving , razão pela qual publicaram seu livro sobre o tema.

Esse primeiro livro, Power NetWeaving, está disponível neste site por US $ 19,95. Littell e sua co-autor, Donna Fisher, estão doando todos os royalties das vendas para as fundações de serviços financeiros dedicadas a ajudar os consumidores a ter uma melhor compreensão e apreciação sobre a proteção do seguro e, possivelmente, os programas da Junior Achievement. Uma seção de Check-list do livro, O Coração e a Arte de NetWeaving, está previsto para lançamento neste ano.

Uma abordagem mais relaxada
Um razão porque NetWeaving chama a atenção é que é uma abordagem mais descontraída, mais humana para networking. Eu não posso ser o único que sente-se desconfortável indo para um evento e tentar "o trabalhar a sala" em busca de oportunidades. É muito mais confortável, e até divertido, para iniciar uma conversa com alguém, se eu tiver um genuíno interesse em aprender o que faz e procurar maneiras em que o meu conhecimento, experiência e rede imediata poderiam beneficiá-lo.

NetWeaving reconhece que todos nós somos realmente "quebra-cabeças que andam e falam", com peças faltantes na forma de:

- Problemas que precisam ser resolvidos.
- Necessidades que precisam ser atendidas.
- Oportunidades ou ideias que, sem ajuda de outra pessoa (aconselhamento, apoio, dinheiro, etc), nunca poderão atingir seu pleno potencial.

Quando você iniciar NetWeaving, você pode ser surpreendido com o quanto você tem para oferecer aos outros. Tudo que você precisa é ser um segundo par de ouvidos (ou o segundo conjunto de antenas de rede) a estar alerta para os problemas e necessidades dos outros. Na verdade, você pode fazer NetWeave enquanto faz network. Em conversas, quando você está sintonizado com a pergunta: "Essa pessoa pode me ajudar?" considere estas perguntas:

- Há alguém que se beneficiaria de reunião ou conhecer essa pessoa?
- Essa pessoa poderia agir como um recurso para alguém que eu conheço?
- Essa pessoa me impressionou tanto que eu deveria considerar adicionar a pessoa à minha rede confiável de recursos, composta por outros "melhores NetWeavers?"

Experimente e veja como funciona
Littell gosta de descrever NetWeaving como "networking sem pontuação". Um ponto importante a lembrar é que ao ser percebido como um NetWeaver (um "doador"), você abre todos os tipos de linhas de comunicação. Esta nova abertura, automaticamente, leva a oportunidades.

Eu desafio você a fazer NetWeaving por uma semana e veja por si mesmo como ele pode fazer a diferença na sua perspectiva diária. Você também pode receber um sorriso, ou dois, em troca.

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Você já fez NetWeaving?
Se você tentou NetWeaving, conte-nos sobre a sua experiência e se você acha que obteve todos os benefícios. Se usarmos o seu feedback em um próximo artigo, vamos enviar-lhe uma caneca de café TechRepublic.
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Mike Sisco é o CEO da MDE Enterprises, uma empresa de consultoria em Treinamento e Gestão de TI. Para mais insights sobre gestão, de Mike , dê uma olhada em sua IT Manager Development Series

Um abraço.
Claudio.

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