Escola de Redes


Pode parecer incrível, mas nós já descobrimos. Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a "fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa "fórmula" é a rede (distribuída).

Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos agora dando voltas na questão para não ir ao centro da questão: articular e animar redes distribuídas.

Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: se queremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica (centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização em rede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.

O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das empresas e das demais organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível, sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (a direção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discurso convincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promover e conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamos que não temos a "fórmula".

Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maior parte dos casos, não queremos nos organizar - nós mesmos - segundo um padrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoria ou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe" para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossos serviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara pergunta onde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices, porque não quer entrar numa aventura, seguir um maluco qualquer que anda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.

Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as organizações do mesmo setor ou ramo de negócio são tão parecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares, mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seus sistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, sua proposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácita e involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária: quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologias e metodologias.

Por que? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (e quando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas). A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidores semelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquire as características do seu adversário. É aquela história: para lutar com o urso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o que seus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso, perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E, ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de sobreviver (ou reduz suas chances de alcançar sustentabilidade).

Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização e o seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. E você não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias... Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora e mais sustentável do que uma organização hierárquica.

Mas suas idéias não valem muito. E, sob certo aspecto, os que olham para você com desconfiança, têm uma certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vai conseguir transformar aquela organização hierarquica em uma organização em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização. Seu papel - ao contrário do que muitos acreditam - não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles são pessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso não adianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seus dirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle.

Seu papel - se você é um consultor estratégico voltado à inovação e à sustentabilidade - é desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias que mudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerar novos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhuma organização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelos mentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmente parasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onde rodam determinados programas. Esses velhos programas não param de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessa rede social não muda.

E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seu viver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança. Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede mas trabalhar a partir de uma organização hierárquica, não terá condições de introduzir mudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com a organização que você quer transformar será conservador e não inovador.

Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aqui no terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulos que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos agentes do sistema.

Isso exige um outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lá vender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possível realizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodos da rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológica ou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro, imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, não haverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seu discurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final, você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais ou menos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso - materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão, valores - mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianos permanecerá (quase) inalterado.

Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança), desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle são características de programas verticalizadores que rodam na rede social da organização. Não são os indivíduos - ou as idéias que estão dentro das cabeças deles - os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim a configuração e a dinâmica dos arranjos em que foram colocados para viver e conviver.

Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estão rodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possível desinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. É necessário mudar o hardware.

Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que - não é demais repetir - nós já descobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede social composta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergir conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia, multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação como características de programas horizontalizadores (ou softwares distribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que as pessoas vão passar a viver e conviver.

Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão de relacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por onde começar para obter tal resultado?

Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de embrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoas conectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir "espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e produção que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vão reconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas da organização, superpondo às caixinhas do velho organograma novos clusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo a máxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que deseja fazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que isso for possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro da velha.

Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar uma espécie de Zona Autônoma Temporária dentro da organização, não é uma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem ou mal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes se destaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que se pode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais do que se pode ganhar com qualquer suposta inovação - em geral cosmética - lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujo principal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Os indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidade que uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aqueles que podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não há comparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.

A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders. Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos e extra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ou constituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos de capital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas ou centenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratou e é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não terá as dificuldades inerentes - e os custos correspondentes - do aprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foi capaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peer production e do crowdsourcing.

A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capital social (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se as populações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders da organização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou de projeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente os famosos custos de transação, além de trazer outras vantagens inimagináveis atualmente.

Mas este já é assunto para um próximo post.

Exibições: 320

Comentar

Você precisa ser um membro de Escola de Redes para adicionar comentários!

Entrar em Escola de Redes

Comentário de Gabriel R. de Andrade Silva em 15 outubro 2009 às 17:40
Estava querendo encontrar uma maneira de comparar redes de diferentes tamanhos através do índice de distribuição, algum tipo de "índice normalizado". Investiguei a dependência do índice com o número de nodos:

http://escoladeredes.ning.com/photo/dependencia-do-indice-de?context=user
Comentário de Thiago Santos de Moraes em 5 outubro 2009 às 7:10
O confrade Luiz disse:

"Discutir teorias não nos leva a uma construção de rede. O ser humano se realiza na convivência. Nossas respostas não estão na biblioteca, estão na capacidade de percebermos uns aos outros. Qualquer coisa que nos pré-defina, preconceitos, qualificações e hierarquias, nos impede de viver a experiência única do encontro entre dois seres humanos, no momento em que ocorre. Isto está muito além da biblioteca."

Certamente, meu caro, como seres sensíveis que somos, nossas relações não podem fugir da necessidade de convivência (elas não se dão numa base intelectual pura). Todavia, a perspectiva de que uma rede tem de ter sua base nas experiências e não na inteligência, é, como eu já disse, abrir a porta, no longo prazo, para a dissolução da rede (já que o subjetivismo sem peias, o individualismo, em si mesmo, leva a choques, a crises).

Veja, você é quem está argumentando com base em preconceitos (conceitos prévios), pois achar que se pode abrir mão da hierarquia e de definições é, simplesmente, imaginar a realidade; temos de partir dos dados da existência (da experiência geral), que nos mostra que na vida social a hierarquia e princípios inteligíveis comuns são dados necessários numa vida social saudável, para, aí sim, buscar maneiras de uma convivência mais harmônica.
Comentário de Elisabete Ferrarezi em 29 julho 2009 às 22:21
Vou falar com base em minha experiência na administração pública federal e posso estar sendo otimista, não sei.
Sensibilizar é importante, mas o que importa, como Augusto diz, é a “maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização” e isso implica abordagens de aprendizagem diferenciada para atingir mudanças de atitudes. Para gerar novos comportamentos precisamos usar uma metodologia efetiva capaz de gerar novos comportamentos. O desenho da sensibilização tem que refletir mais do que o desejo da mudança, ela mesma tem que ser criativa, pra não dizer inovadora, a fim de refletir o conceito que dissemina.
Tem que alcançar as lideranças, mas o mais importante é atingir os grupos burocráticos dos médios e baixos estratos (muitos deles detêm alguma forma de poder ou de capital social na organização). Se eles decidirem se organizar de modo diferente isso implicará mudanças consideráveis. A questão é que o hardware do estado é secular, profundamente arraigado e institucionalizado, o que me leva a crer em mudança incremental.

O desafio da transição é a tentativa e erro, mas sem experimentação não ocorrerá. A inovação pode ser espontânea, mas em geral, ela é planejada. Os líderes da organização - não necessariamente os dirigentes- têm papel fundamental nesse processo ao ter mais ou menos abertura a mudanças e arranjos democráticos que permitam autonomia para construção de processos coletivos de fato.

A rotatividade de dirigentes na administração pública faz com que a organização passe por mudanças freqüentes e a burocracia traça rotinas paralelas nos processos de trabalho, sempre que necessário, para conseguir obter resultados em projetos. Existe um espaço que vem sendo ocupado por pessoas que acreditam e se unem para juntas fazer os projetos darem certo; se esforçam e enfrentam os obstáculos legais, burocráticos e disputam com os políticos que têm suas próprias agendas legítimas (múltiplos atores =múltiplas agendas). A lógica do comando nem sempre prevalece, há vácuos, e temas esperando uma oportunidade para entrar. Há gente disposta a ocupar esse espaço, fazer diferente para obter seus resultados, há uma organização informal que funciona na base da cooperação. Mas isso é aproveitado apenas indiretamente pela organização pública ou é por ela banido.

Realmente acredito que dentro de uma organização hierárquica é possível ter experimentos, mesmo que pontuais, que vão ensejando comportamentos inovadores e isso vai contaminando. Há um movimento ainda imperceptível, mas eu vejo as pessoas querendo trabalhar em rede no setor público, mesmo sem saber como fazê-lo de forma efetiva e mesmo dentro das estruturas legais e administrativas baseadas no século XIX. As mudanças radicais são possíveis, mas difíceis. Por isso creio que pequenas mudanças podem gerar inovação no médio e longo prazo e que a sensibilização tem que envolver pessoas desses estratos burocráticos que queiram germinar um novo padrão de relacionamento que contribua para o desenho da organização em rede.
Comentário de Haroldo Vilhena em 26 julho 2009 às 15:36
"Não sei...só sei que enquanto o ser humano, ele próprio, não fizer sua revolução pessoal, a rede só será uma ferramenta de comunicação mas não de revolução." - Catherine

Acho que uma das chaves está aí..
Enquanto o homem for "menino", será tratado como "menino".
Enquanto o homem não se tornar o "homem integral" teremos problemas para ele atuar como "nó", ele sempre precisará de um chefe para comanda-lo ou se responsabilizar por seus atos.
Comentário de Haroldo Vilhena em 26 julho 2009 às 15:22
Existirão empresas na futura Sociedade em Rede?
É possivel uma empresa com organização em Rede, sem "controle", expontanea?
Até que ponto as Empresas não existem para gerar a Segurança no indivíduo, que ele não tem em si mesmo?
A Vídeo, Life Inc. que postei aqui na escola dá uma refletida sobre isto.

No modelo que projeto de sociedade autosustentável, as grandes corporações "brigam" pela atenção dos indivíduos através de pacotes de presentinhos. Os individuos são estimulados em trabalhar em parceria, onde o potencial de cada um é facilmente acessível por todos os participantes.

Maravilhoso debate... e olha que só estou começando a ler as reflexões.
Comentário de Clara Pelaez Alvarez em 26 julho 2009 às 11:56
Pedro, muito pertinente sua observação!
Comentário de Pedro Aquino em 26 julho 2009 às 11:36
Célia e Daisy,

li com muita atençäo a resposta de vocês e busquei insistentemente uma maneira de continuar o diálogo. No entanto a demora de minha resposta se deu por um bloqueio.

Entäo percebi que atingimos aqui o limiar entre o que está mais próximo da esfera coletiva e o que está mais próximo da esfera individual. Talvez esta divisäo só exista formalmente. O sapato molda o pé, e o pé molda o sapato. Mas me parece bem claro que nossa sociedade criou näo apenas uma divisäo mas também um muro bem alto. Uma barreira entre eu e o outro, entre subjetivo e objetivo, entre o que pode ser compartilhado e o que é de foro íntimo.

Em alguns casos, o reconhecimento dos limites é genuíno e saudável. Em outros casos, disfarça o medo, o orgulho e suas respectivas variaçöes.

Mas chegou o momento em que podemos romper esta barreira. Temos que rompê-la para o trabalho avançar.

Recentemente o PNUD divulgou notícia do resultado da pesquisa que perguntava:"o que deve mudar no brasil pra sua vida melhorar de verdade"? E a maioria das respostas indicava que o Brasil precisa retomar seus valores como respeito, honestidade, ausência de preconceito e outros. Quer dizer, o que vemos por aí é muito ao inverso disto. O que vemos é violência e agressäo, desrespeito, cuide do seu que eu cuido do meu, tirar vantagens sobre o outro, negligência diante da falta de ética, protecionismo, preconceito e por aí vai. E no entanto, a pesquisa mostrou e podemos intuir sobre isso, o que as pessoas querem é amor, amizade, confiança, riquezas, gentilezas, facilidades, sorrisos, generosidade, sinceridade etc.
Enfim, penso eu, ao mesmo tempo que trocamos a hierarquia pela rede distribuída, desfazemos contradiçöes na subjetividade; refazemos os elos entre açäo e palavra; ordenamos as instituiçöes de acordo com os valores que almejamos; cultivamos o comportamento de acordo com nossas aspiraçöes mais íntimas, e assim celebramos a vida.

Abraços
Comentário de Célia Schlithler em 24 julho 2009 às 7:30
É isso mesmo Daisy! Quem acha que o bom da hierarquia é ter o poder de mandar está descobrindo que o ruim é que obedecer, como você bem disse "é muito diferente de comprometer-se".

René Kaës aborda lindamente os pactos inconscientes que acontecem nas instituições em reação a pressões internas e externas. Nessa segunda organização que você descreve, a lentidão no processo pode ser interpretada como uma reação, um boicote (quase sempre inconsciente) ao padrão hierárquico e às suas consequencias.

Viva o padrão rede!!!
Comentário de Daisy Grisolia em 24 julho 2009 às 5:16
Caro Pedro,

"como isto se estabelece na vida cotidiana?"

Venho de uma experiência recente, que só reforça a minha convicção que os sistemas de trabalho em rede e baseados na auto organização dos grupos funcionam muito melhor nos aspectos de desenvolvimento humano assim como nos aspectos que interessam às organizações hierárquicas - ou seja eficiência, efetividade, eficácia e lucratividade.

Fui gestora de dois projetos semelhantes em complexidade e orçamentos. O primeiro montado totalmente em rede, com a lógica de redes, pessoas co-responsáveis, trabalhando com tarefas e prazos acordados dentro do coletivo e recursos limitados, mas gerenciados de forma transparente e acordada com o grupo.

O segundo, top down, dentro de uma estrutura com recursos infinitamente maiores, e um processo hierarquizado e burocrático, centrado na idéia do controle e vigilância, vários níveis de decisão, etc..

Para encurtar a história - o primeiro ficou pronto em 40 dias úteis. O segundo ainda está andando de sala em sala. No primeiro as pessoas se sentiram donas do projeto e portanto, celebram cada pequena conquista do dia a dia como suas realizações. No segundo a coisa que mais escuto é isto não é minha responsabilidade precisamos falar com X, Y, Z...e no momento não foi possível.

É mágica? Sou a gestora nos dois processos, os profissionais tem skils muito parecidos, o que muda é o cenário e o padrão de relações que se estabelece entre as pessoas.

O primeiro aposta na inteligência, distribuída igualmente pela humanidade. Inteligência que não é privilégio de gestores, os que pensam, para que os outros façam. Os sistemas em rede põe em ação a inteligência de cada participante.

Já o segundo, tem como lógica de funcionamento a premissa de que uns sabem e outros não. Os que sabem (leia-se tem mais poder e força) mandam, os que não sabem obedecem. Ora, obedecer é muito diferente de comprometer-se. Quando obedeço, faço o que o outro mandou e se não der certo...o problema é de quem mandou. Quando o indivíduo se compromete, qualquer dificuldade do percurso é responsabilidade de todos os integrantes e o jogo da batata quente, deixa de ter razao de existir.

A paz é uma solução inteligente.
Comentário de Célia Schlithler em 23 julho 2009 às 18:11
O que posso dizer, Pedro, se baseia em minha experiência nos últimos onze anos. Tenho trabalhado como facilitadora de redes comunitárias e é muito bom ver como à medida que as pessoas vivem o padrão rede, as relações entre indivíduos, organizações e setores se transformam.

Os padrões competitivos, o foco no próprio umbigo, as relações de cobrança permeadas por ataque e defesa e, sobretudo, a passividade e o conformismo dão lugar ao diálogo, à cooperação, ações conjuntas, co-responsabilidade. Este novo jeito de pensar e agir (e sentir) vivido pelos integrantes das redes é levado para suas organizações – e algumas são beeem piramidais – e passam a ser uma nova referência para as comunidades.

É claro que nem sempre tudo funciona assim, mas não somos onipotentes, não é mesmo? Querer, ou não, viver a rede é uma decisão de cada um. Mas podemos dar oportunidade, criar condições concretas, motivar, ajudar a vencer os medos e as resistências...

© 2017   Criado por Augusto de Franco.   Ativado por

Badges  |  Relatar um incidente  |  Termos de serviço