Escola de Redes


Pode parecer incrível, mas nós já descobrimos. Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a "fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa "fórmula" é a rede (distribuída).

Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos agora dando voltas na questão para não ir ao centro da questão: articular e animar redes distribuídas.

Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: se queremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica (centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização em rede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.

O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das empresas e das demais organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível, sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (a direção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discurso convincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promover e conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamos que não temos a "fórmula".

Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maior parte dos casos, não queremos nos organizar - nós mesmos - segundo um padrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoria ou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe" para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossos serviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara pergunta onde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices, porque não quer entrar numa aventura, seguir um maluco qualquer que anda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.

Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as organizações do mesmo setor ou ramo de negócio são tão parecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares, mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seus sistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, sua proposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácita e involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária: quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologias e metodologias.

Por que? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (e quando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas). A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidores semelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquire as características do seu adversário. É aquela história: para lutar com o urso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o que seus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso, perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E, ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de sobreviver (ou reduz suas chances de alcançar sustentabilidade).

Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização e o seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. E você não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias... Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora e mais sustentável do que uma organização hierárquica.

Mas suas idéias não valem muito. E, sob certo aspecto, os que olham para você com desconfiança, têm uma certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vai conseguir transformar aquela organização hierarquica em uma organização em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização. Seu papel - ao contrário do que muitos acreditam - não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles são pessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso não adianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seus dirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle.

Seu papel - se você é um consultor estratégico voltado à inovação e à sustentabilidade - é desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias que mudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerar novos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhuma organização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelos mentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmente parasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onde rodam determinados programas. Esses velhos programas não param de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessa rede social não muda.

E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seu viver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança. Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede mas trabalhar a partir de uma organização hierárquica, não terá condições de introduzir mudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com a organização que você quer transformar será conservador e não inovador.

Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aqui no terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulos que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos agentes do sistema.

Isso exige um outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lá vender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possível realizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodos da rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológica ou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro, imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, não haverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seu discurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final, você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais ou menos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso - materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão, valores - mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianos permanecerá (quase) inalterado.

Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança), desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle são características de programas verticalizadores que rodam na rede social da organização. Não são os indivíduos - ou as idéias que estão dentro das cabeças deles - os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim a configuração e a dinâmica dos arranjos em que foram colocados para viver e conviver.

Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estão rodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possível desinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. É necessário mudar o hardware.

Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que - não é demais repetir - nós já descobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede social composta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergir conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia, multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação como características de programas horizontalizadores (ou softwares distribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que as pessoas vão passar a viver e conviver.

Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão de relacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por onde começar para obter tal resultado?

Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de embrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoas conectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir "espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e produção que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vão reconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas da organização, superpondo às caixinhas do velho organograma novos clusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo a máxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que deseja fazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que isso for possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro da velha.

Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar uma espécie de Zona Autônoma Temporária dentro da organização, não é uma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem ou mal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes se destaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que se pode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais do que se pode ganhar com qualquer suposta inovação - em geral cosmética - lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujo principal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Os indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidade que uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aqueles que podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não há comparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.

A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders. Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos e extra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ou constituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos de capital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas ou centenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratou e é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não terá as dificuldades inerentes - e os custos correspondentes - do aprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foi capaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peer production e do crowdsourcing.

A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capital social (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se as populações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders da organização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou de projeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente os famosos custos de transação, além de trazer outras vantagens inimagináveis atualmente.

Mas este já é assunto para um próximo post.

Exibições: 572

Comentar

Você precisa ser um membro de Escola de Redes para adicionar comentários!

Entrar em Escola de Redes

Comentário de Clara Pelaez Alvarez em 17 julho 2009 às 16:55
Também achei esta visão interessante, Boyle. Ocorreu-me que a questão das hierarquias pode ser apenas uma grande ilusão.... Imaginamos que uma organização funciona hierarquicamente, pois temos organogramas, cargos e bla bla bla... Porém, na realidade o que acontece é que é a rede de "relações invisíveis" que faz a coisa acontecer. É muito comum numa ARS que os "pontos de convergência" não sejam os estrategistas apontados no organograma... Então, talvez, estejamos apenas "lutando" contra uma ilusão que já está se desvanecendo. Talvez não haja que se criar um programa específico para uma transição para redes distribuídas, mas apenas fazer o conhecimento circular e deixar que espontaneamente a rede se reestruture, se esse for o caso.
Continuo achando, como comentaram o Luis e o Augusto, que os caminhos são múltiplos e para cada contexto as "soluções" podem ser diferentes.
Comentário de Augusto de Franco em 17 julho 2009 às 16:05
Gostei, Boyle. Muito bom. Vou ler com atenção o seu último post.

A desconstituição de hierarquia tem a ver com o que chamei de precedente sumeriano (na verdade a expressão é originalmente do matemático Ralph Abraham) e com o que Maturana chamou de "brecha democrática" (na sociedade patriarcal e guerreira), aberta por uma rede social em Atenas e tantas vezes aberta, fechada e reaberta. Quero dizer com isso que há, sim, uma hierarquia constituída sobre a base da produção artificial de escassez, há um poder vertical que sobrevem e se replica na medida em que os "deuses" que o representam são reverenciados e temidos por nós...

Mas concordo de pronto com você que, nas redes, o fenômeno da convergência não representa necessariamente hierarquização. Aliás, este é ponto de vista que defendemos contra os que avaliam que o poder (hierárquico) é algo "natural", inerente à "natureza humana", ao homo hostilis (que seria inerentemente competitivo) e outras besteiras sociológicas.
Comentário de Carlos Boyle em 17 julho 2009 às 15:55
Augusto, no se si leiste mi último post, creo que resolví el tema de la jerarquía, en realidad lo que he venido (hemos venido) llamando "jerarquía" en realidad es una "convergencia" de demanda sobre las disponibilidades realmente existente, por lo que las redes distribuidas no necesariamente deben responder al diagrama de Baram.
El término convergencia contempla el pico que se produce en las Power LAws pero no presupone una posición de poder en el ordenamiento, dado que esa convergencia (originalmente) se dá desde el lado de las necesidades, es decir de la demanda y no está impuesta por nadie ni por ninguna jerarquía, originariamente no existe una disponibilidad artificiosamente restringida.
También la convergencia es mas flexible que la jerarquía ya que hoy se puede converger sobre un determinado punto, nodo, etc, pero a medida que la red evoluciona la convergencia puede cambiar si posee las condiciones necesarias de libertad.
Esto último termina justificando a lo de Deway y a lo que vos decis. Por mas que sea un proceso convergente, en la medida que la red evoluciones en un sentido en que los fluxos fluyan con mayor facilidad ( ley constructal) estaremos en un proceso descentralizador y democratizador y esto no tiene que ver con la jerarquía sino con la "forma" dela red.
Entiendo que es un poco complejo entender esto pero termina cerrando el diagrama topológico y explicando por qué se prefiere adherir a un determinado nodo y ese enlace no es al azar sino que es premeditado y convergente con el de muchos.
Otra consecuencia de este proceso es la antigüedad que tiene la red. A medida que la red se hace cada vez mas vieja su topología va a ir cambiando y su convergencia también. Me explico mejor. Si vos sos el que mas amigos tiene dentro de esta Escola, el mas comentado, el mas referido dentro de este ámbito esto es un proceso natural que de ninguna manera impone jerarquía, tiene mas que ver con que vos sos uno de los que primero llegó y de los mas activos, sin embargo una imagen de esta red mostraría una mayor concentración de enlaces en tu nodo.
Es lógico que se de esa "convergencia" por un tema de visibilidad política de la red, pero esto no quiere decir que esa centralidad no cambie, o mute o evolucione hacia otro nodo en el futuro, incluso esto no invalida que todo un sector de la escuela se separe de esta escuala mae y forme una nueva escuela, como un hormiguero nuevo que se desprende de un viejo.
Por lo que convergencia no es lo mismo que jerarquía sin embargo llega a explicar por qué una red puede mantener un cierto grado de centralidad y todavía ser absolútamente distribuida.
Comentário de Augusto de Franco em 17 julho 2009 às 15:14
Essa imagem aí em cima (no comentário que fiz a propósito da fala do Luis Guggenberger) é de uma rede distribuída, Vivianne. Aliás, também são de redes distribuídas todas as imagens inusitadas que usei naquela minha apresentação no Simpósio (sobretudo aquela que quis dizer que era a "rede-mãe", hehe).

Levando muito a sério sua pergunta, acho que ela já está meio abordada nos comentários anteriores. Redes distribuídas são - por convenção, mas uma convenção razoável - aquelas que têm graus de distribuição maiores do que de centralização (ou I > 50%).

Redes totalmente distribuídas (I = 100%) só vamos encontrar em pequenos grupos (onde todos estão conectados com todos, considerando-se, como também acho razoável fazer, a distribuição juntamente com a conectividade).

Em redes maiores (talvez maiores do que o máximo de Dunbar), podemos ter graus de distribuição maiores do que de centralização, mas sempre serão, a rigor, descentralizadas (um conceito que, desculpe-nos Paul Baran, não tem consistência em termos matemáticos: pois só não é descentralizada a rede totalmente distribuída, onde I = 100% e a rede totalmente centralizada, onde I = 0).

Mas o que é importante aqui é o seguinte, a meu ver: a direção do movimento. Redes distribuídas (a rigor descentralizadas, mas com graus de distribuição maiores do que de centralização) são movimentos de desconstituição de hierarquia. Em um comentário acima dei o exemplo da própria Escola-de-Redes: poderíamos ter feito uma assembléia para escolher uma diretoria, mas não fizemos; poderíamos ter escrito e registrado em Cartório um estatuto designando quem responde em juízo ou fora dele pela organização e dando uma destinação ao patrimônio, mesmo que simbólico, mas não fizemos. Poderíamos ter funcionários (ao menos uma secretária), mas não temos. Poderíamos ter financiadores, mas não temos. Poderíamos fazer fund raising, mas não fazemos. Poderíamos remunerar uma equipe, mas não remuneramos. Poderíamos ter um board e um staff, mas não temos. Poderíamos ter conta bancária e cadastro de contribuinte, mas não temos. Isso significa que a Escola-de-Redes é uma rede totalmente distribuída? Não. Mas significa que seu projeto é ser uma rede distribuída (ou, a rigor, mais distribuída do que centralizada).

Se fizéssemos o oposto - como fazem 98% (ou seriam 99,99%) das organizações existentes, inclusive as da sociedade civil, inclusive as que se chamam de redes - a direção do movimento seria, obviamente, a oposta. Ou seja, não estaríamos no caminho de desconstituição de hierarquia (a rigor, de mais distribuição do que centralização).

É isso.
Comentário de Vivianne Amaral em 17 julho 2009 às 14:39
Augusto, voce poderia citar um exemplo de rede distribuída existente em alguma organização? Fico intrigada com as imagens, tanto de redes sociais produzidas pela Análise de Redes Sociais como pela imagens da Internet, o que se vê, falo do padrão dos desenhos de conexões, são redes descentralizadas, com aglomerações. Mesmo aqueles gráficos dinâmicos que já vimos aqui na Escola, mostram redes descentralizadas, e não o padrão distribuído. Nunca vi uma imagem de redes distribuída, a não ser aqueles desenhos do Baran.
abraços
Comentário de Sérgio Luis Langer em 17 julho 2009 às 13:12
Prezado Augusto;
A sociedade pragmatiza situações nas quais estereótipos, são imortalizados perante uma uniformidade aceita, passiva e permissiva, mesclando-se com particularidades determinadas por anseios individualizados de uma massa compulsivamente consumista dos valores, materiais, marcas e pensamentos. Os indivíduos que agregam interesse, tornam-se qualificados, devido ao fato no qual compreendem, pela partilha e troca, geram significado segundo uma complementareidade dinamizada (complexa segundo seu nível de compromisso pessoal e integridade conceitual), tornando-se definida a sustentabilidade dos propósitos reais como forma organizacional na qual estão inseridos e configurados, tendo delineada assim, uma unidade funcional, articulada como rede, integrada em sua estratégia e pensante, conforme a intensidade das realizações fundamentadas: humanísticas associadas na magnitude diferencial da contextualidade modernizada.
Comentário de Augusto de Franco em 17 julho 2009 às 9:03

A imagem ilustra uma fala importante de Luis Guggenberger num bate-papo ontem: "Não há um só caminho para a transição, mas múltiplos caminhos".
Comentário de Augusto de Franco em 16 julho 2009 às 16:02
Pois é, Trajano. Mas, infelizmente, escolas (burocráticas, em sua imensa maioria), famílias (privatizadoras de capital social, em sua imensa maioria) e entidades (centralizadas, em sua imensa maioria) não podem ser o espaços adequados para essa mudança cultural.

Isso não significa que a mudança não esteja ocorrendo. Ela está. Nosso debate aqui - atingindo a marca recorde de 74 comentários - é um sinal disso. E milhares (na verdade, milhões) de redes que estão se instalando neste momento em todos os lugares, são os principais exemplos de que há uma mudança em curso.

Ou seja, quero dizer que a mudança é possível sim. Mas a mudança é a rede! E este post é sobre isso.
Comentário de Trajano Arantes de Oliveira em 16 julho 2009 às 9:45
Tenho o Augusto Franco como fonte de inspiração há muito tempo...desde os bons tempos do DLIS, lendo suas cartas desde a no. 1. Tenho trabalhado com redes de cooperação e desenvolvimento sustentável no meu dia a dia desde esta época. Então, cada dia mais, acredito que o pensar e discorrer sobre a rede não pode ser um processo cartesiano, senão nunca a entenderemos. Proposições do tipo: a rede depende das pessoas ou as pessoas dependem da rede para existirem, já tem uma obordagem reducionista. É a própria lógica da existência do universo. Não existem coisas separadas. Então a pessoa só pode ser vista na sua concepção social, pertecente. Quanto a transformar organizações hierárquicas em organizações em redes também nunca ocorrerá pensando assim, como uma intervenção bem intencionada, mudando as relações entre as pessoas. Ninguém muda seus valores, crenças e comportamentos pontualmente, porque a organização requer. As verdadeiras redes só existirão quando as pessoas, como um todo social e internamente, em cada um também, mudarem. Acho ingênuo (sem pretender ser ofensivo) pensar que uma intervenção pontual em uma organização, com uma metodologia ainda que revolucionária, venha a transformar as relações entre os componentes de uma rede. A verdadeira fórmula é um processo de reeducação nas escolas, entidades, famílias, dentro de um pensamento sistêmico e sustentável, transformador.
Comentário de Pietro R. em 12 julho 2009 às 19:07
Vou ler, obrigado.

© 2021   Criado por Augusto de Franco.   Ativado por

Badges  |  Relatar um incidente  |  Termos de serviço