Escola de Redes


Pode parecer incrível, mas nós já descobrimos. Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a "fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa "fórmula" é a rede (distribuída).

Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos agora dando voltas na questão para não ir ao centro da questão: articular e animar redes distribuídas.

Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: se queremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica (centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização em rede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.

O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das empresas e das demais organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível, sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (a direção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discurso convincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promover e conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamos que não temos a "fórmula".

Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maior parte dos casos, não queremos nos organizar - nós mesmos - segundo um padrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoria ou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe" para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossos serviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara pergunta onde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices, porque não quer entrar numa aventura, seguir um maluco qualquer que anda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.

Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as organizações do mesmo setor ou ramo de negócio são tão parecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares, mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seus sistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, sua proposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácita e involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária: quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologias e metodologias.

Por que? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (e quando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas). A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidores semelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquire as características do seu adversário. É aquela história: para lutar com o urso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o que seus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso, perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E, ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de sobreviver (ou reduz suas chances de alcançar sustentabilidade).

Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização e o seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. E você não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias... Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora e mais sustentável do que uma organização hierárquica.

Mas suas idéias não valem muito. E, sob certo aspecto, os que olham para você com desconfiança, têm uma certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vai conseguir transformar aquela organização hierarquica em uma organização em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização. Seu papel - ao contrário do que muitos acreditam - não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles são pessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso não adianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seus dirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle.

Seu papel - se você é um consultor estratégico voltado à inovação e à sustentabilidade - é desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias que mudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerar novos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhuma organização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelos mentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmente parasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onde rodam determinados programas. Esses velhos programas não param de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessa rede social não muda.

E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seu viver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança. Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede mas trabalhar a partir de uma organização hierárquica, não terá condições de introduzir mudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com a organização que você quer transformar será conservador e não inovador.

Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aqui no terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulos que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos agentes do sistema.

Isso exige um outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lá vender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possível realizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodos da rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológica ou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro, imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, não haverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seu discurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final, você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais ou menos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso - materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão, valores - mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianos permanecerá (quase) inalterado.

Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança), desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle são características de programas verticalizadores que rodam na rede social da organização. Não são os indivíduos - ou as idéias que estão dentro das cabeças deles - os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim a configuração e a dinâmica dos arranjos em que foram colocados para viver e conviver.

Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estão rodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possível desinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. É necessário mudar o hardware.

Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que - não é demais repetir - nós já descobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede social composta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergir conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia, multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação como características de programas horizontalizadores (ou softwares distribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que as pessoas vão passar a viver e conviver.

Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão de relacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por onde começar para obter tal resultado?

Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de embrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoas conectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir "espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e produção que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vão reconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas da organização, superpondo às caixinhas do velho organograma novos clusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo a máxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que deseja fazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que isso for possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro da velha.

Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar uma espécie de Zona Autônoma Temporária dentro da organização, não é uma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem ou mal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes se destaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que se pode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais do que se pode ganhar com qualquer suposta inovação - em geral cosmética - lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujo principal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Os indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidade que uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aqueles que podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não há comparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.

A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders. Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos e extra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ou constituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos de capital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas ou centenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratou e é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não terá as dificuldades inerentes - e os custos correspondentes - do aprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foi capaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peer production e do crowdsourcing.

A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capital social (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se as populações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders da organização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou de projeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente os famosos custos de transação, além de trazer outras vantagens inimagináveis atualmente.

Mas este já é assunto para um próximo post.

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Comentário de Augusto de Franco em 23 julho 2009 às 15:07
Muito mais, pressinto. Na verdade o consultor de uma organização em transição pertence, sim, a ela (ou ao que ela será no futuro, quer dizer, na sua visão-ação antecipatória de futuro). Ele faz (fará) parte da rede de stakeholders da organização. Pois uma organização em transição do seu padrão de organização (para +distribuição) é uma organização que está trocando suas paredes opacas por membranas permeáveis. A organização-em-rede é uma comunidade mais ampla, interagente com o meio (se for uma empresa será uma comunidade de negócios, latu sensu, conformada na rede de todos os seus stakeholders).

Então penso que o que haverá, na verdade, é uma interação consultor-organização. E é por isso que ele não poderá gerar +rede se estiver organizado de forma mais centralizada do que distribuída.
Comentário de Luciana Annunziata em 23 julho 2009 às 13:09
Bom, acho que tudo isso coloca uma discussão muito importante sobre o modo como atuamos nas organizações. Muitos de nós, eu inclusive, não fazem parte permante da estrutura e nem pretendem. Fica então uma questão: Como atuar como netweaver e fomentar a rede? qual é esse modo de atuar?
Existem diferenças importantes (mas que podem passar desapercebidas) entre ser o consultor que entra com propostas que são apropriadas pela organização hierárquica e ser um netweaver. Acho que podemos discutir as nuances desse papel para gerar uma nova compreensão da nossa prática.
Exemplo: penso na perenidade das relações. Quando faço parte de uma rede, estou permanentemente conectado a ela, então um primero ponto poderia ser essa busca de maior perenidade para que realmente possamos ser nodos da rede.
Existe também uma dificuldade com o "report" de projetos. O consultor muitas vezes é chamado "reportar o que ocorre" em um grupo. Isso é super complicado do ponto de vista do netweaving e da ética das redes. Se você faz parte da rede você sabe o que está acontecendo. Ninguém precisa dizer ou estruturar/estancar esse tipo de informação no tempo.
Enfim... o que mais?
Comentário de Augusto de Franco em 23 julho 2009 às 6:44
Volto à questão da transição. De que transição se trata? Da transição da organização hierárquica para a organização em rede (entendendo-se por isso, a rigor, o aumento dos graus de distribuição-conectividade).

Transição evoca caminho. Mas não existe um caminho, em primeiro lugar, porque os caminhos são múltiplos (aliás, rede é, por definição, múltiplos caminhos).

Mas não existe caminho para se chegar a um padrão de rede, em segundo lugar, porque a maneira de ter +rede é tendo +distribuição.

Em outras palavras: a rede é o caminho!

Não é possível chegar às redes a não ser pelas redes.

Mohandas Ghandi disse certa vez que "não existe caminho para a paz: a paz é o caminho". John Dewey, antes de Ghandi, já havia sugerido que não existe caminho para a democracia a não ser a própria democracia. Com as redes é a mesma coisa: 'não existe caminho para as redes: as redes são o caminho'. A paráfrase não é apenas literária. Há uma relação intrínseca entre essas realidades processuais - paz, democracia e redes: na verdade não há paz, senão +pazeamento; e não há democracia, senão +democratização; e não há redes, senão +enredamento ou +reticulação ou, ainda, +distribuição.

Entendida assim, processualmente, a problemática da transição deixa-se ver sob nova luz. Trata-se de aumentar os graus de distribuição-conectividade na rede social conformada pelas pessoas afetadas, de algum modo, pela vida orgânica: não só os empregados e os gestores, mas também os donos ou acionistas, os fornecedores, os clientes, usuários ou consumidores e todas as outras pessoas concernidas na atividade da organização (os chamados stakeholders, lato sensu).

Qual é a novidade aqui? E qual é o sentido deste post que gerou tantos comentários?

A novidade é a seguinte: isso tem que ser feito agora, não depois. Não pode haver uma transição para uma organização em rede mantendo-se intocado o padrão centralizado atual (+centralizado do que distribuído, entenda-se) em nome de um futuro padrão de rede (+distribuído do que centralizado). Essa é a desculpa para não mexer nos graus de centralização e é por isso que uma transição assim não costuma dar certo.

Na transição não existe o futuro a não ser na medida que o antecipamos. Se não anteciparmos padrões de rede, nunca teremos um futuro de rede.

Este é o sentido do post: se queremos chegar às redes, temos que começar, aqui-e-agora, a fazer redes; quer dizer: netweaving. A rede é o caminho!

Pois bem: sustento - pelas razões fartamente expostas no texto principal e nos comentários (e que podem ser resumidas na sentenção 'só redes podem gerar redes') - que não conseguiremos fazer isso se, nós mesmos, que queremos ser agentes, indutores, facilitadores, promotores da mudança não nos organizarmos em rede (ou seja, de modo +distribuído do que centralizado).


Uma nota metodo-lógica, hehe: Penso que essa argumentação deveria ter aquele estatuto das teses filosóficas que buscava Wittgenstein (1931) em conversa com Friedrich Waismann: "teriam que ser expostas de tal maneira que todos dissessem: Ah, sim, isso é evidentemente óbvio... [senão] isso indica que as coisas ainda não foram expressas de modo suficientemente claro. Quando se houver conseguido uma formulação perfeitamente clara... não poderá haver mais vacilação ou relutância, que se originam da sensação de que algo foi enunciado que nos não sabemos se admitimos ou não". Cf. Ludwig Wittgenstein and the Vienna Circle: conversations recorded by Friedrich Waismann, ed. B. F. McGuinness, Blackwell: 1979.
Comentário de Clara Pelaez Alvarez em 19 julho 2009 às 9:42
Certamente Augusto, teremos ainda muito o que conversar sobre o tema.
Estou achando toda esta troca de idéias neste post absolutamente fantástica e enriquecedora. Um dos pontos altos da Escola, até agora.

Tendo a concordar com o Sheldrake quando ele diz que tudo, absolutamente tudo é informação. Organismos processam e compartilham informações com outros.... Enxergo isso de forma muito simples. Enfim, é um jeito de ver, mas estou tentando olhar isso com os teus olhos!

Pesssoas não resolvem entrar em contato com as outras, já nascem com esse instinto nato, aliás qq organismo. Penso que já nascemos em rede: influenciamos a rede e somos por ela influenciados. De repente me ocorre que podemos estar falando da mesma coisa... algo flui, alguém interpreta o que flui e com isso altera o que flui...

A "construção linguística" é de fato um problema nestas conversas... Aliás, tenho notado que em quase todas. Tenho o hábito de lançar perguntas ao grupo nos meus cursos e noto que na maioria das vezes as pessoas estão emitindo idéias similares com "construções linguísticas" diferentes... Essa é a diferença básica entre a linguagem coloquial e a matemática... Na primeira muitas interpretações são possíveis, na segunda, apenas uma. É preciso fazer um esforço para olhar o tema com os "olhos do outro" como diria Moreno!

Acho que o Boyle propos uma nova forma de olhar para o tema das hierarquias: pontos de convergência. Isso propõe uma nova reflexão sobre o tema. Se são PC, há uma acordo implícito de todos os envolvidos e não uma imposição, algo mais alinhado com o Foucault que diz que o poder se estabelece em rede.

Essa conversa vai longe... he he
Comentário de Augusto de Franco em 18 julho 2009 às 16:33
Não creio que possam existir redes sociais independentemente das pessoas, Clara. Redes sociais são redes de pessoas. Mas não é que primeiro existam as pessoas para, depois, quando elas resolvem entrar em contato umas com as outras e trocar informações, formam-se as redes. As pessoas (não propriamente os indivíduos) quando existem, já são redes. Pessoa já é conexão. Já fizemos essa discussão em comentários a este post, mas é certo que ela vai continuar por muito tempo ainda, aqui ou em outro lugar: seres humanos são humanizados por outros seres humanos (não pela genética). E como se dá essa comum-humanização? Não há de ser, por certo, pela troca de informações (stricto sensu) ou de conhecimento. Acho, neste particular como Maturana, que começou pela carícia e pelo dupliolhar ensejados pelo sexo frontal, pelo linguagear e pelo conversar: que são - todos - coordenações de coordenações atitudinais. Algo flui, sim, mas não é bem o conteúdo do que flui o fundamental e sim a aceitação do outro no próprio espaço de vida... Bem, aí "nasce" a pessoa (e o humano se constitui propriamente como tal).

Bem, mas voltando à abordagem do Boyle, temos aqui um problema, a meu ver, semântico. O que ele chama de hierarquia - nos sistemas não-humanos - não é a mesma coisa que (historicamente) se designou como hierarquia no mundo social. A conversa prossegue.
Comentário de Clara Pelaez Alvarez em 18 julho 2009 às 13:19
Pois é Augusto, também vejo as empresas como vc.

O que penso é que até agora "ninguém" (poucos, melhor dizendo) tinha percebido que nos estruturamos em rede... Este conhecimenti está emergindo agora, isso faz uma enorme diferença... O conhecimento de que estamos em rede, emerge da rede em que estamos.

Enfim, quanto à existência de uma rede (ou programa) independente das pessoas, essa é uma diferença fundamental na forma com vc e eu compreendemos as redes. Não consigo entender um programa, ou qq vírus (ou, etc) sem origem no próprio ser humano... E penso que o fundamental para a existência das redes é a dinâmica de troca de informações... Viva a diversidade, não é?
Comentário de Marcelo Estraviz em 18 julho 2009 às 9:16
meu amigo ralf rickli tem estudado isso: http://www.tropis.org/biblioteca/educ-convivial.htm
Comentário de Marcelo Estraviz em 18 julho 2009 às 9:12
eu acho que mais do que conhecimento circulando, trata-se de convívio. precisamos de uma pedagogia convivial.
Comentário de Augusto de Franco em 18 julho 2009 às 6:01
De um outro ponto de vista, a Clara tem razão - a meu ver - quando diz que temos que deixar as redes se estruturarem. Não porque a hierarquia seja uma ilusão e as redes possam surgir espontaneamente no interior de uma organização hierárquica (tornando então desnecessário qualquer tentativa de instalar um programa que enseje a sua articulação) e sim porque as redes não são propriamente feitas por nós.

Mas penso que não é o 'conhecimento circulando' o fator fundamental para que "a rede espontaneamente se estruture". Isso daria uma outra e ótima conversa.
Comentário de Augusto de Franco em 17 julho 2009 às 18:40
+

Seria ótimo se fosse assim como diz a Clara. Péricles, Protágoras, Aspásia e seu - com perdão da expressão - think tank ateniense, poderiam ter poupado seus esforços. E nós também podemos poupar o nosso.

O fato de os caminhos serem múltiplos (essa é uma boa definição de rede), significa apenas que os caminhos são múltiplos (mas... se existirem redes com graus significativos de distribuição). Desgraçadamente, porém, na maior parte das organizações deste padrão civilizatório, os caminhos não são muitos. Por que? Porque elas são mais centralizadas do que distribuídas.

Hoje cedo twittei sobre isso:

@augustodefranco Lutar para sobreviver, fazer política interna em prol da carreira, maquiar resultados (torturando números): eis a vida na empresa hierárquica. E quando sobrará tempo para criar?

Mutatis mutandis, isso vale para qualquer organização onde os graus de centralização são maiores do que os de distribuição. Quem vive ou viveu o tormento sabe o que é.

Creio que ainda vamos ter muito o que conversar sobre isso. Aliás, é para isso também que serve nossa Escola-de-Redes.

As pessoas que organizam organizações (ou que prestam consultorias e assessorias à organizações centralizadas) dão voltas e mais voltas (e não me refiro agora ao comentário da Clara) e não encaram o fundamental. Quando você se organiza, por que se organiza para mandar nos outros?

Não, não é para mandar? Ah! Então tá bom. Mas por que diabos você replica instâncias, mecanismos, processos e procedimentos baseados de comando-e-controle?

Ora, porque, do contrário... Heim? Não vai funcionar? Porque... é assim que as coisas são? Porque não se encontrou uma outra maneira de "administrar"? Porque é necessário fazer uma transição? Ôpa, então tá bom: vamos começar a fazer a transição ou vamos apenas dizer que é necessário fazer uma transição como desculpa para não mexer nos padrões centralizados?

Muros, escadas, portas, fechaduras, cartões de ponto, crachás na roleta são... Obstruções de fluxos!

Caixinhas (do organograma), rotinas, sulcos cavados para fazer escorrer por eles as coisas que ainda virão ou trajetória pré-definida para os fluxos, chefias, funções estanques, aprisionamento de corpos são... Separações entre clusters (êpa! Nada de atalhos aqui)!

Segredo, fidelidade, confidencialidade, aluguel da força e da inteligência alheia são... Exclusão de nodos (da rede que poderia ser de stakeholders, por que não?).

Nada disso não se desmancha no ar (pelo menos não tem se desmanchado nos últimos 6 mil anos).

Pois a lição que se depreende da história é que nenhum poder (vertical, hierárquico) se desfaz por si mesmo. Muitas vezes ele é substituído por um outro poder com o mesmo padrão (centralizado). Que, por sua vez, também não comete suicídio.

Muitas vezes um padrão de organização perde a função diante de um movimento emergente, isso sim. A emergência das redes (mais distribuídas do que centralizadas) pode, agora, ser um fator de mudança de padrão civilizatório. Claro!

Mas a emergência das redes, se não é propriamente a proliferação dos sites de relacionamento na Internet, o que é, afinal? Ora, só pode ser a existência de mais redes (mais distribuídas do que centralizadas).

Então voltamos ao coração do problema. Se, nós mesmos, damos voltas e voltas para não nos organizarmos de modo mais distribuído do que centralizado, e se, toda vez que vamos organizar alguma atividade mais ou menos permanente, erigimos organizações onde fluxos são obstruídos, clusters são separados (ou desatalhados) e nodos são excluídos (essa é uma boa - e precisa - definição de poder, do ponto de vista das redes), então como é que fica o tal movimento emergente?

É um movimento que emerge na sociedade e vai espontaneamente alterar os padrões de organização centralizados, mas que só não emerge nas nossas cabeças e nas nossas organizações? Vai emergir somente nas iniciativas alheias?

Ou será que estamos aqui vendo fantasmas, guerreando com moinhos de vento? Vamos pegar qualquer amostragem aleatória de 100 organizações estatais, empresariais ou sociais. Qual a porcentagem delas em que o índice de centralização é maior do que 50%? Erraríamos muito se disséssemos que essa porcentagem é superior a 98%? Não? Então o que está havendo? As redes vão se formar dentro dessas organizações, mas o impacto desse processo só se verá no futuro? Quando?

Pé no chão. Quantas dessas organizações lançam mão de modelos de gestão e sistemas de governança que instalam um comando feitorial ou quase? Quantas estão baseadas em padrões de monoliderança? Quantas desestimulam a criatividade e exterminam a inovação? Quantas desenvolvem em relação às suas congêneres (do mesmo setor de atividade) uma prática adversarial? Quantas estimulam a competição interna e criam ambientes desfavoráveis à cooperação? Quantas induzem que suas chefias lutem diuturnamente para sobreviver, obrigam-nas a fazer política interna em prol de suas carreiras, a maquiar números e forjar cases para apresentar resultados (a quem? Ora, bolas, aos chefes mais altos: sim, porque - como não? - dê-se a isso o nome que se quiser para não chamar de hierarquia, mas existem chefes mais altos e mais baixos, alocados, cada qual, em um degrau da escada do poder)?

Pois é.

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