Escola de Redes


Pode parecer incrível, mas nós já descobrimos. Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a "fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa "fórmula" é a rede (distribuída).

Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos agora dando voltas na questão para não ir ao centro da questão: articular e animar redes distribuídas.

Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: se queremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica (centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização em rede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.

O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das empresas e das demais organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível, sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (a direção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discurso convincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promover e conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamos que não temos a "fórmula".

Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maior parte dos casos, não queremos nos organizar - nós mesmos - segundo um padrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoria ou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe" para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossos serviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara pergunta onde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices, porque não quer entrar numa aventura, seguir um maluco qualquer que anda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.

Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as organizações do mesmo setor ou ramo de negócio são tão parecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares, mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seus sistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, sua proposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácita e involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária: quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologias e metodologias.

Por que? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (e quando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas). A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidores semelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquire as características do seu adversário. É aquela história: para lutar com o urso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o que seus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso, perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E, ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de sobreviver (ou reduz suas chances de alcançar sustentabilidade).

Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização e o seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. E você não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias... Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora e mais sustentável do que uma organização hierárquica.

Mas suas idéias não valem muito. E, sob certo aspecto, os que olham para você com desconfiança, têm uma certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vai conseguir transformar aquela organização hierarquica em uma organização em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização. Seu papel - ao contrário do que muitos acreditam - não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles são pessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso não adianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seus dirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle.

Seu papel - se você é um consultor estratégico voltado à inovação e à sustentabilidade - é desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias que mudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerar novos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhuma organização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelos mentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmente parasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onde rodam determinados programas. Esses velhos programas não param de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessa rede social não muda.

E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seu viver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança. Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede mas trabalhar a partir de uma organização hierárquica, não terá condições de introduzir mudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com a organização que você quer transformar será conservador e não inovador.

Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aqui no terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulos que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos agentes do sistema.

Isso exige um outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lá vender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possível realizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodos da rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológica ou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro, imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, não haverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seu discurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final, você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais ou menos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso - materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão, valores - mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianos permanecerá (quase) inalterado.

Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança), desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle são características de programas verticalizadores que rodam na rede social da organização. Não são os indivíduos - ou as idéias que estão dentro das cabeças deles - os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim a configuração e a dinâmica dos arranjos em que foram colocados para viver e conviver.

Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estão rodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possível desinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. É necessário mudar o hardware.

Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que - não é demais repetir - nós já descobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede social composta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergir conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia, multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação como características de programas horizontalizadores (ou softwares distribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que as pessoas vão passar a viver e conviver.

Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão de relacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por onde começar para obter tal resultado?

Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de embrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoas conectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir "espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e produção que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vão reconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas da organização, superpondo às caixinhas do velho organograma novos clusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo a máxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que deseja fazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que isso for possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro da velha.

Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar uma espécie de Zona Autônoma Temporária dentro da organização, não é uma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem ou mal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes se destaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que se pode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais do que se pode ganhar com qualquer suposta inovação - em geral cosmética - lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujo principal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Os indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidade que uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aqueles que podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não há comparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.

A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders. Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos e extra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ou constituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos de capital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas ou centenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratou e é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não terá as dificuldades inerentes - e os custos correspondentes - do aprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foi capaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peer production e do crowdsourcing.

A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capital social (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se as populações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders da organização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou de projeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente os famosos custos de transação, além de trazer outras vantagens inimagináveis atualmente.

Mas este já é assunto para um próximo post.

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Comentário de Augusto de Franco em 12 julho 2009 às 16:46
Esse tema daria um outro interessantíssimo debate, Pietro. Proponho que ele seja feito em outro lugar.

Penso que o ponto de vista das redes está mais sintonizado com as idéias de Dewey do que com as de Habermas. Com efeito, A liberdade do indivíduo depende de relações comunicativas (cada cidadão só pode atingir autonomia pessoal em associação com outros), mas o indivíduo só atinge liberdade quando atua comunitariamente - quer dizer, em rede - para resolver um problema coletivo, o que exige – necessariamente – cooperação (voluntária). Há portanto, uma conexão interna entre liberdade, democracia e cooperação. Isso evoca um outro conceito (deweyano) de esfera pública, como instância em que a sociedade tenta, experimentalmente, explorar, processar e resolver seus problemas de coordenação da ação social.

Se quiser conhecer esse ponto de vista dê uma olhada no livro que organizei com a Thamy e que foi publicado no início do ano passado pela editora da PUC RS:

FRANCO, Augusto e POGREBINSCHI, Thamy (editores) (2008): Democracia Cooperativa: Escritos Políticos Escolhidos de John Dewey
Comentário de Pietro R. em 12 julho 2009 às 12:12
Habermas também descobriu a fórmula!
Para começar.
Comentário de Luiz Algarra em 12 julho 2009 às 11:35
Concordo!
Comentário de Augusto de Franco em 12 julho 2009 às 5:17
Esse meu teclado provisorio esta sem acentos.

Na verdade este debate ocorre de modo suplementar ao esforço do grupo interessado em formular um programa de transiçáo organizacional. A TAZ surgiu aqui apenas como um exemplo de que é possível estabelecer espaços de conexóes em rede (mais distribuidas do que centralizadas) dentro de uma organizaçáo hierarquica (mais centralizada do que distribuida). E pode ser tomada em sentido amplo ou estrito.

Em sentido amplo, caro Algarrra, uma vivëncia em rede é uma rede (por que náo seria? Tudo é mesmo temporário). Em sentido estrito entendo o que vocë diz quando encara tal iniciativa como um exercicio. Mas creio que agora se trata de voltar ao grupo e começar a sistematizar as coisas.

O debate aqui foi muito útil.
Comentário de Luiz Algarra em 12 julho 2009 às 2:37
A TAZ, como está sendo chamado este projeto aqui na e=r, não é uma rede, é uma vivência em rede. Algo que envolve uma parcela da comunidade, algo entre 200 a 500 pessoas, por mais ou menos 120 dias. Esta experiência começa com um encontro presencial onde é celebrado um pacto de rede que permitirá que neste período encontros presenciais e conversações virtuais ocorram em um nível que extrapla a hierarquia.
Pessoas poderão se convidar para estarem umas com as outras e conversas virtuais podem acontecer livremente entre os participantes da vivência.
Pedimos que todos os encontros gerem algum tipo de relato em texto e/ou imagem para que todo o grupo possa compartilhar algo.
No final do período combinado temos mais um encontrão onde todos poderão avaliar juntos os diversos aspectos da vivência em rede. Então teremos uma série de indicadores próprios construídos pela comunidade de modo espontâneo.
Estes indicadores certamente serão significativos nos aspectos ligados ao conhecimento, inovação, relacionamento e inteligência de grupo, por exemplo.
E é justamente esta avaliação que interessa às empresas e organizações que neste momento estão desejosas de iniciar um processo de entendimento sobre o que vem a ser a rede em seus diversos desdobramentos, percebe Pedro?
Comentário de Pedro Aquino em 11 julho 2009 às 18:41
(cont.)

É isso mesmo? Pois isto pediria redefinir a estratégia.
Comentário de Pedro Aquino em 11 julho 2009 às 18:39
Os termos da teoria das redes ainda näo me säo completamente familiares, e creio que isto se dá para muitos também. Mas sem muito esforço, poderemos gradualmente reconhecer tais termos e apreender uma lógica desconhecida. Ou pelo menos uma lógica nunca vista por esta perspectiva!

Entäo fiquei com uma dúvida que se refere ao processo de Transiçäo Organizacional que está sendo constituído.
Parece haver uma mudança significativa de intençöes entre a criaçäo da zona autônoma temporária(TAZ), tal como foi debatido neste post, e a criaçäo de uma organizaçäo espelho virtual.
Pela minha impressäo, a organizaçäo espelho virtual tinha um caráter quase café-com-leite. Enquanto a TAZ teria duraçäo, funçäo e objetivo determinados e, sobretudo, seria um projeto de relevância para a empresa e relevância para o participante - mesmo mantendo o caráter experimental.
Comentário de Augusto de Franco em 11 julho 2009 às 5:50
Você tem razão, Pedro Aquino. As palavras têm aderências, muitas vezes historicamente construídas e há muito tempo. Então é necessário definir os termos para que a conversa possa avançar.

Por exemplo, muitos entendem liderança como hierarquia (e autoridade como poder). A meu ver não são a mesma coisa. A menos que a liderança seja monopolizada e vire monoliderança, liderança em todos os assuntos e em todos os momentos, bloqueando a emergência de multiliderança. Autoridade móvel e temporária também não pode ser confundida com poder. A menos que usemos essa autoridade (advindo de características relevantes para um determinado coletivo, como o conhecimento ou alguma habilidade específica, ou a coerência entre as opiniões proferidas e o comportamento assumido) para obstruir ou filtrar fluxos, separar ou desatalhar clusters ou excluir nodos (pois tudo indica que é assim que o poder se define do ponto de vista das redes: obstruir, separar e excluir).

É claro que, no sentido acima, as redes têm hierarquia. E a têm na medida exata do seu grau de centralização. Do ponto de vista da topologia da rede - que imaginava ser o nosso referencial neste debate - hierarquia é sinônimo de centralização.

Quando falamos em redes, em geral estamos querendo conotar redes distribuídas, quer dizer, mais distribuídas do que centralizadas. E é por isso que surge a contraposição entre rede e hierarquia. No meu artigo "O poder nas redes sociais" desenvolvi esse ponto de vista com alguma profundidade.

Só não têm hierarquia as redes totalmente distribuídas (ou seja, aquelas em que o Índice de Distribuição - tomado juntamente com o grau de conectividade - é 100%). Em todas as outras redes temos mais ou menos hierarquia. Em uma rede com 65% de distribuição, temos, por assim dizer, 35% de hierarquia; em uma rede com 20% de distribuição, temos 80% de hierarquia (ou de centralização, o que é a mesmíssima coisa).

Mas a conversa aqui é sobre a transição das organizações hierárquicas (quer dizer, aquelas que têm graus de centralização - ou hierarquização - maiores do que seus graus de distribuição) para organizações em rede (entendendo-se por isso redes distribuídas, i. e., mais distribuidas do que centralizadas).

Abrimos um grupo para tentar criar um programa que favoreça essa transição em direção à mais-distribuição. Obviamente devem participar desse grupo os que acham que é possível tal transição e que vale a pena o esforço.

O presente debate surgiu a partir de um post de blog intitulado "Nós já descobrimos a "fórmula" (para a transição dos arranjos organizacionais - sejam eles quais forem, não só empresas, mas empresas inclusive -na direção de mais distribuição). Disse que essa "fórmula" era nada mais do que ensaiar redes distribuídas (mais distribuídas do que centralizadas). Ou seja, disse que, nesse processo, o meio é o fim. Se quero ter mais-rede (mais-distribuição) tenho que "fazer redes" mais distribuidas dentro da organização. A coisa funciona mais ou menos como na democracia: só se pode alcançar a democracia por caminhos democráticos. Só se pode alcançar o padrão de organização em rede, "fazendo redes". O paralelo é claro: democracia é um movimento de desconstituição de autocracia, assim como rede é um movimento de desconstituição de hierarquia.

É óbvio que essa transição organizacional não levará à hierarquia-zero na maior parte das organizações onde for intentada. A não ser em pequenos grupos (ver sobre isso minhas conversas com Carlos Boyle), sempre haverá um grau de hierarquização em qualquer organização. Mas o importante aqui é o sentido do movimento. E o sentido do movimento é o da desconstituição de hierarquia. Quando faço redes (mais distribuídas do que centralizadas), diminuo os graus de centralização (hierarquização).

Este debate foi colocado no âmbito da teoria das redes. É claro que, se quisermos colocá-lo em outros âmbitos, os termos serão outros. Porque os constructs serão outros. É legítimo fazê-lo. Cada um pode fazer o que quiser. Pode adotar outros referenciais teóricas ou de mundivisão. Pode, por exemplo, adotar o ponto de vista objetivista de Ayn Rand (para quem o indivíduo é a unidade originária do social e que os acidentes eventuais de colaboração entre indivíduos nada tem a ver com a constituição da pessoa humana) ou pode adotar o ponto de vista oposto (do coletivismo marxista, que confere um papel determinante ao que entende por "relações sociais"). Disse em outro comentário que não pretendo travar o debate nesses termos (da contraposição entre as grandes narrativas totalizantes dos séculos passados), considerando que, se estamos em uma escola de redes é quase natural que se debata as questões a partir das visões evocadas e das questões colocadas pelas teorias das redes.

Isso não é uma interdição ao debate. É apenas uma escolha pessoal. A mesma escolha que me leva, nesta altura da vida, a querer interagir nesta Escola-de-Redes e não em um partido, em uma seita ou em uma organização intelectual que pretenda elaborar qualquer ortodoxia.
Comentário de Pedro Aquino em 10 julho 2009 às 22:48
Algumas concepçöes teóricas do psicodrama podem ajudar um pouco neste papo de hierarquia.

Da maneira como posso entender o mundo, existe hierarquia se nós adotamos um sistema de pensamento que inclui a hierarquia. Se adotarmos outro, ela desaparece. No entanto as relaçöes entre pessoas permanecem relaçöes entre pessoas. A cada tipo de relaçäo damos o nome que quisermos. Ainda assim,a linguagem apropriada pode melhor direcionar o pensamento e a açäo.

Ao invés de falarmos de hierarquia, muitos aqui estäo se referindo ao "estatus sociométrico" que os papéis possuem. Pessoas assumem diferentes papéis em diferentes momentos. Estes papéis possuem algum estatus diante dos outros papéis.

"Ivangivaldo é um péssimo cantor de Karaokê, mas quando assume o comando de sua equipe no chäo de fábrica, parece um líder nato e é respeitado como um líder sábio."

A mesma pessoa tem aí pelo menos dois papéis (líder e cantor), em cada papel ele está melhor ou pior desenvolvido, o que dá a ele um status (sociométrico) diferente para cada papel com relaçäo aos seus colegas. O fato de ele ser o líder da equipe, quer dizer, o fato de ele ser hierarquicamente privilegiado apenas dá a ele o privilégio de exercer sua funçäo na hierarquia. Como ele tem o status de "sábio" isto quer dizer que ele está muito bem à frente de seus comandados. Se tivesse o status de "imaturo" seus problemas seriam muitos, pois ele näo teria sequer o respeito de seus subordinados. Alguém pode até alegar que ele tem "poder" para demitir, ou coisa parecida, mas enquanto este indivíduo näo conseguir criar uma boa rede de relaçöes à sua volta, nada mudará.

Portanto, formalmente, pode-se dizer que a hierarquia está aí. Sim, na empresa a hierarquia pode ter esta funçäo organizativa - até o momento em que resolvermos organizar a empresa de maneira näo-hierarquica. Mas aquilo que o indivíduo cria à sua volta, a sua rede de relacionamentos, o status que ele alcança em cada papel, isto extrapola a máscara que a hierarquia representa e deixa exposto aquilo que há de mais constante na vida humana: a chance de relacionar-se. Relacionamentos säo a substancia da vida.

Adendo 1: Creio que a zona autônoma temporária seja uma oportunidade de criar relaçöes entre humanos e de produzir criativamente a partir das relaçöes que ali se permitem. Por um lado é uma experiência inovadora e merece todo o cuidado; por outro, o mundo 2.0 já faz com que muitas pessoas já estejam de alguma forma cientes dos processos de rede, faltando-lhes apenas a oportunidade para vivenciá-los.
Adendo 2: Também concordo que passar para a Transiçäo Organizacional aumentará a riqueza deste processo.

abraços
Comentário de Augusto Cuginotti em 10 julho 2009 às 15:42
Pessoal, muito legal ver o desenrolar desta conversa. Se olharem pro meu primeiro comentário que está na página 1, devo dizer que estou com o Thiago em alguns pontos.

Li um texto do meu xará sobre hierarquia e entendo a conexão que é feita entre a palavra e comando-e-controle. Eu particularmente não uso a palavra desta forma e entendo as diversas interpretações que ela traz. Sim, me disseram o que significa em grego, mas quer saber quantas palavras gregas não são mais o que eram?

Verticalização é tão importante quanto horizontalização, o quer precisamos é apreciar um e outro em seu momento - e isso sai não da rede em si, essa que já estamos, mas da criação de comunidade, que é um passo muito além.

Também acho competição um meio para o desenvolvimento individual e coletivo. No primeiro post dou um exemplo da coisa. E tenho ordem, talvez não como um valor, mas como uma coisa que é, assim como o caos.

Vou discordar do Thiago no uso de hierarquia em...

"As pessoas não são iguais (a não ser no que se refere ao mais básico da natureza humana), não possuem os mesmos talentos, as mesmas disposições e isso, naturalmente, gera uma hierarquia, uma hierarquia de valores, uma hierarquia de governo. Isso é justiça."

As pessoas não são iguais em seus papéis, mas são iguais em sua essência. Essa hierarquia que comenta pode ser hierarquia (no sentido de discriminar) de papéis, e nada mais.

Um abraço!

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