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Transição Organizacional | A transição da organização piramidal para a organização em rede.

Membros: 232
Última atividade: 12 Nov, 2018

QUAL O TRABALHO DESTE GRUPO

Este grupo foi criado para elaborar coletivamente um programa de transição organizacional: da organização piramidal para a organização em rede. O nome provisório deste programa é TRANSIÇÃO. Trata-se de uma experiência inicial - assemelhada, talvez, ao crowdsourcing - que não sabemos ainda como vai funcionar.

Transição é um programa de sustentabilidade para organizações baseado na evidência de que tudo que é sustentável tem o padrão de rede.


O objetivo do programa é criar condições para que empresas e outras instituições hierárquicas encontrem o seu próprio caminho de busca da sustentabilidade (organizacional).


O programa prevê a transição (substituição gradual) dos modelos de gestão baseados em comando-e-controle para modelos de gestão compartilhada visando a construção de sistemas de governança em rede no qual estejam conectados não apenas os colaboradores internos da organização mas também uma parte expressiva de seus demais stakeholders.


Uma vez desenvolvido este programa, ele será de Domínio Público. Isso significa que qualquer pessoa poderá aplicá-lo em qualquer organização, seja por meio de trabalho voluntário ou remunerado, desde que seja preservado o direito moral dos seus autores e da Escola-de-Redes.

Serão considerados autores os que trabalharem no desenvolvimento do programa (propondo elaborações detalhadas para cada uma de suas fases) e não apenas os que se registrarem neste grupo. Só devem se registrar neste grupo os que estiverem dispostos a trabalhar no programa.

Clique AQUI para ver a proposta inicial.

Quem não concordar com este projeto pode abrir outro grupo.

Três leituras importantes sobre o tema deste Grupo:

TASPCOTT, Don & WILLIAMS, Anthony (2006). Wikinomics. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.

HOWE, Jeff (2008). Crowdsourcing (O poder das multidões: por que a força da coletividade está remodelando o futuro dos negócios). Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

FRANCO, Augusto (2008). Tudo que é sustentável tem o padrão de rede: sustentabilidade empresarial e responsabilidade corporativa no século 21. Curitiba: Escola-de-Redes, 2008.

Mais uma referência importante:

BRAFMAN, Ori & BECKSTROM, Rod (2006): The Starfish and the Spider. NY: Penguin Group, 2006 (não está disponível online, mas existe tradução brasileira: Quem está no comando? A estratégia da estrela-do-mar e da aranha: o poder das organizações sem líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007).

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Comentário de Paulo Ganns @pganns em 1 julho 2010 às 18:09
Claudio,

Já esta proposta, "operacional e nas prateleiras", é baseada em um conceito híbrido, com inspiração em formigas! Nem lá, nem cá!

Teampark

[]s

Paulo Ganns
Comentário de Claudio Estevam Próspero em 29 junho 2010 às 16:51
Comentário de Augusto de Franco em 9 junho 2010 às 8:18
Copiando e colando aqui a dica do Fernando (abaixo):

How to Design a Flat Organization

Matthew E. May - Strategy, Innovation & Design

Aug 06, 2009.


Traduzindo o texto para permitir a leitura para quem não domina o Inglês.

Como projetar uma organização plana

Matthew E. May - Estratégia, Inovação & Design

06 de agosto de 2009.

A sabedoria convencional diz que, para serem bem-sucedidas, nossas idéias - sejam elas modelos, estratégias, produtos, performances, ou serviços - devem ser concretas, completas e determinadas. E quando se trata de gerir uma empresa de grande ou pequeno porte, precisamos que a organizações seja altamente ordenada, com uma estrutura forte e bem definida. Mas e se isso estiver errado?

Tomemos o caso da empresa francesa FAVI, um fornecedor de autopeças, fabricante de componentes de liga de cobre. O CEO Jean-Francois Zobrist eliminou o departamento de pessoal imediatamente após tomar o leme da empresa em 1983. Mas isso não foi tudo de que ele se livrou. Zobrist diz: "Eu vim no dia seguinte ao que me tornei presidente, e convoquei as pessoas. Eu disse a eles: amanhã, quando você vier trabalhar, não trabalhe para mim ou para um chefe. Você trabalha para o seu cliente. Eu não o pago. Eles o fazem. Cada cliente tem sua própria fábrica agora. Você faz o que é necessário para o cliente. "E com esse único golpe, ele eliminou o controle central: pessoal, desenvolvimento de produtos, compras ... tudo desapareceu.

A empresa formou vinte equipes com base no conhecimento dos clientes, tais como Fiat, Volvo, Volkswagen, etc Cada equipe foi responsabilizada não só pelo cliente, mas por seus próprios recursos humanos, compras e desenvolvimento de produtos. Existem duas designações de trabalho na equipe: o líder e ‘Compagnon’ - ou companheiro - que é um operador capaz de realizar vários trabalhos diferentes.

Cada cliente tem um único ponto focal FAVI, que supervisiona todos os aspectos das relações que são tratadas pela equipe. Isso inclui todos os requisitos técnicos, negociações de preços, compras, desenvolvimento de produto, as questões de controle de qualidade, programação e entrega, a organização de reuniões, de coordenação e de informação. O ponto focal é uma posição crítica, de grande importância estratégica, de modo que Zobrist escolheu, a dedo, cada um. Com efeito, o que aconteceu na FAVI foi que ela deixou de ser uma grande fábrica para ser um conjunto de dezenas de mini plantas empresariais, abrigadas sob o mesmo teto.

Zobrist fez o que os melhores designers fazem: adicionando por subtração. A falta de hierarquia resolve uma série de problemas. Com o trabalho na FAVI organizado em equipes horizontais, por clientes, cargos e promoções tornam-se irrelevantes, logo eles não são mais uma distração. Toda aquela energia é canalizada para o trabalho em si, que, na FAVI, é da mais alta qualidade.

A prestação de contas é para o cliente e para a equipe, não para um patrão, então as pessoas da FAVI são livres para experimentar, inovar e resolver problemas para os clientes. Eles são conhecidos por trabalhar fora de turnos para atender os clientes ou para testar novos procedimentos.Equipamentos, ferramentas, espaço de trabalho e o redesenho de processos estão nas mãos daqueles que fazem o trabalho. As pessoas da FAVI são encorajadas a tomar decisões e agir rapidamente para melhorar seu trabalho diário e responder às necessidades de seus clientes.O controle fica na linha de frente, onde se acrescenta mais valor.

E funciona.

Ainda assim, os clientes que visitam a FAVI ficam muitas vezes espantados com o que percebem ser uma falta total de controle. Uma história favorita de Zobrist envolve a inspeção de um cliente no site FAVI: "Eles pediram para auditar nossos processos", diz ele. "Eles não ficaram satisfeitos, porque não tínhamos nenhum sistema de medição para monitoramento de ordens atrasadas - nada no lugar, nenhum plano, nenhum processo, nenhuma estrutura em caso de atraso. Eles são clientes há mais de dez anos, então eu disse: "Nesse tempo, entregamos algo atrasado?”Eles dizem: 'Não.' Eu digo, 'Alguma vez foi mais cedo? "Eles dizem, mais uma vez,' Não. "E por isso pergunto-lhes porque eles querem medir coisas que não existem." Um bom ponto.

A gestão Zobrist revela uma maneira diferente de pensar, orientada por uma questão central: como podemos alcançar o efeito máximo com o mínimo de meios?

Em outras palavras, Zobrist pensou como um designer.

Para conhecer mais de Matthew E. May,
visite seus posts de blog anteriores aqui
http://www.business-strategy-innovation.com/labels/Matthew%20E%20Ma...
http://blogbusinessworld.blogspot.com/2009/05/matthew-may-in-pursui...

e siga-o no Twitter aqui. http://twitter.com/matthewemay

I 'm the author of IN PURSUIT OF ELEGANCE: Why the Best Ideas Have Something Missing (IPoE) and a weekly columnist over at the American Express OPEN Forum Idea Hub.
http://www.inpursuitofelegance.com/

Um abraço.
Claudio
Comentário de José Gilberto Formanski em 28 junho 2010 às 19:25
Na transição organizacional, da forma piramidal para a forma de rede mais distribuida, precisamos conservar a MEMÓRIA? se sim como? se não porquê?
Comentário de Claudio Estevam Próspero em 25 junho 2010 às 19:05
Dan Tapscott - A Hora da Geração Digital (NET, Y) - reinventando as Organizações

(...)
IT Web - Podemos dizer que a Web 2.0 já está em uso nas companhias?

Don Tapscott - Em muitos casos, sim, podemos dizer. A adoção da Web 2.0 está sendo liderada pela atual juventude. Acho que a geração net (ou Y) ajudará as empresas a ganhar. Meus estudos mostram que as companhias que selecionaram e efetivamente "abraçaram" esta geração estão tendo um desempenho melhor que as que não fizeram isto. Estou convencido de que a cultura da geração net é a nova cultura do trabalho.

IT Web - Quais empresas fizeram isso bem?

Tapscott - Para mim, o melhor exemplo de companhia que entende os valores desta geração é a gigante de varejo eletrônico Best Buy. O recém-aposentado CEO, Brad Anderson, diz que as pessoas mais importantes da empresa são os jovens que trabalham nas lojas. Anderson me contou que estes jovens funcionários são os mais próximos aos clientes e que são parecidos com os consumidores; e completou afirmando que a cultura deles é a cultura do século 21 da Best Buy. Anderson conta que seu trabalho foi menos tomar decisões e mais criar condições para propiciar que estes jovens pudessem organizar-se e ajudar a reinventar a companhia. A empresa tem hoje uma rede social onde 25 mil empregados jovens dividem insights e fazem brainstorming.


Esta matéria faz parte de uma série especial de reportagens sobre o futuro da internet em comemoração aos 10 anos do IT Web.

IT Web - O que define a Web 3.0? Quando você acredita que ela será realidade?

Tapscott - Todas as mudanças e a turbulência promovidas pela geração Y nos últimos dez anos serão brandos em comparação com o que vai acontecer nos próximos dez anos. Amanhã, os dispositivos móveis de computação, o acesso banda larga, as redes sem fio e a computação embarcada em tudo - de bicicletas a peças de fábricas - vão convergir em uma rede global, a Hypernet. Esta rede vai promover uma transformação exponencial no modelo de inovação dos negócios.

IT Web - Por exemplo?

Tapscott - Atualmente, as redes de consumidores estão aumentando a demanda por personalização e imediata gratificação. Eles não querem o modelo de carro estacionado na concessionária, mas, sim, um novo veículo feito para eles com as especificações que pediram e entregue dentro de uma semana. "Armados" com a hypernet, estes consumidores pegam bens, serviços e informação de sua própria rede, sempre que precisam. Devido ao progresso tecnológico, o conceito de destruição criativa do [economista austríaco Joseph] Schumpeter será ainda mais criativa e mais destrutiva. Titãs cairão. Quem irá ser bem-sucedido? Aquelas companhias que conferirem poder às arquiteturas de negócios com base nas novas tecnologias de informação e comunicação. Estas empresas entendem que em uma economia conectada em rede a corporação clássica e verticalmente integrada não existe mais. A internet diminui o custo de compartilhamento de conhecimento e aumenta a colaboração. A companhia inteligente foca em competências e parceiroscore e terceiriza o resto.

IT Web - Veremos mudanças no ambiente de trabalho com a chegada dageração Y?

Tapscott - Logo, diversos chefes da geração baby boomer irão se aposentar e diversos membros da geração Y vão assumir posições de liderança. Eu creio que vamos assistir a uma mudança no "tom" do ambiente de trabalho. No [meu livro] Wikinomics, falo que no futuro o ambiente de trabalho lembrará mais ao jazz, com os músicos improvisando de forma criativa em torno de uma melodia acordada anteriormente. Ou seja, os empregados estão desenvolvendo seus próprios mecanismos de organização, interconexão e formando times horizontais (cross-functional) dentro da companhia, capacitados para operar globalmente e em tempo real. Perder a organização hierárquica e dar mais poder aos empregados confere mais rapidez à inovação, diminuição dos custos com estruturas, mais agilidade, entre outros.

(...)

Reuni mais informações sobre este livro de dan Tapscott em:
http://sinapsesgaia.blogspot.com/2010/06/dan-tapscott-hora-da-gerac...
Comentário de Claudio Estevam Próspero em 22 junho 2010 às 18:22
Car@s, olá.

Copio abaixo mensagem distribuída, via e-mail, para listas, que englobam aproximadamente 1.000 pessoas, "bombardeadas" com minha
militância em compartilhar informações. (é, pessoal da Desistência como ativismo, este é um dos aspectos dos quais não consigo desistir...)

Em sua maioria são "não-convertidos", ou seja não freqüentam este nosso glocal. Busco novas conversas que me enriqueçam.

Estou postando aqui para partilhar com vocês meus caminhos para refletir sobre a Transição Organizacional.

Um abraço.
Claudio

[E=R] Redes Sociais - "Não-Organizações": o tema que utilizamos é Organização em Rede (mais distribuída que centralizada) - Fontes de referência

Segue, abaixo, uma pesquisa de referências que podem auxiliar a analise do tema Redes Sociais e Organizações.

Como parte de meus estudos pessoais, visando contribuir para o assunto, tenho organizado material também em:

Redes_Sociais_Governança_Liderança
Estudar se e como os conceitos de Governança e Liderança se aplicam em Redes Sociais.
Leituras iniciais recomendadas neste blog:
=> Proposta de aprendizado por experimentação e troca de informações --- (13/06/2010)
=> Outros espaços em que o assunto está em estudo --- (13/06/2010)

http://redessociaisgovernanaliderana.blogspot.com/

Claudio

[E=R_046] Redes distribuídas e redes centralizadas
http://escoladeredes.ning.com/group/escoladeredes_novas_visoes/foru...

Escola de Redes - Novas Visões
Novas visões sobre a sociedade, o desenvolvimento, a Internet, a política e o mundo glocalizado - de Augusto de Franco - Estudo compartilhado
Membros: 108
Última atividade: 16 Jun

Apresentação do grupo
Este grupo foi criado para propor e realizar um estudo sistemático e comparativo do livro:
Escola de Redes
Novas visões
sobre a sociedade, o desenvolvimento
a Internet, a política e o mundo glocalizado
Augusto de Franco

Com esta iniciativa reparo um erro cometido ao me preparar para o Simpósio de Campos do Jordão: não ter lido, com a profundidade merecida, os livros que o Augusto generosamente disponibilizou nesta Escola de Redes. Com este erro, tenho certeza, aproveitei muito menos do que seria possível a nossa Desconferência.

Ao reparar minha falha, desejo também estimular a leitura destes e outros livros [1], escritos ou sugeridos por ele, que já trilhou um bom trecho do caminho, intelectual e emocional, neste multiverso das Redes Sociais. Este caminho, que apenas começamos a percorrer, foi trilhado pelo Augusto com muito estudo e reflexão, explícitos na profundidade das idéias, diversidade, qualidade e quantidade de referências, analogias e imagens, utilizadas no livro. Também espero facilitar o entretenimento / estudo / trabalho (na concepção proposta por Domenico de Masi) com as idéias propostas pelo Augusto.

Sendo assim tenho dois objetivos iniciais para o grupo:
http://escoladeredes.ning.com/group/escoladeredes_novas_visoes

FLUZZ 3.V
http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710:BlogPos...


Topic 'Processos inteligentes e redes sociais'
http://escoladeredes.ning.com/forum/topics/processos-inteligentes-e...


Blog Post 'REDES SÃO AMBIENTES DE INTERAÇÃO, NÃO DE PARTICIPAÇÃO'
http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710:BlogPos...


Blog Post 'Hierarquia versus a Novidade?'
http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710:BlogPos...


Group 'Redes na Política'
is a democracia que se pratica é muito pobre, como é o caso da disputa de poder pelo voto, onde sempre há vencedores e vencidos, com todas as sequelas que isso produz. Se queremos avançar para uma democracia mais democrática, mais inclusiva e sustentável, mais humana, surge a necessidade de transitar para organizações em rede distribuídas, horizontais, onde as relações são essencialmente cooperativas e não adversariais, onde a busca de consensos e o interesse comum passam a ser a prática predominanrte e não mais a rivalidade, a competição, a disputa pelo poder.…
http://escoladeredes.ning.com/group/redesnapoltica?commentId=238471...


Texto sobre o “como funciona” uma Organização mais Distribuída que Centralizada (Organização em Rede):
http://escoladeredes.ning.com/profiles/blogs/novos-encontros-da?xg_...

Completamos hoje (25/03/10) 4.266 pessoas conectadas em 493 dias de funcionamento da plataforma http://escoladeredes.ning.com. Em média tivemos a adesão de mais de 8 pessoas por dia. Agora (10/05/10) já temos 4.592 pessoas conectadas.

Supondo que o ritmo de associação arrefeça após a "ressaca" da #CIRS - Conferência Internacional sobre Redes Sociais (proposta e realizada em Curitiba, de 11 a 13 de março de 2010, por conectados à E=R), daqui a mais ou menos três meses estaremos nos aproximando da marca de 5 mil conectados na Escola-de-Redes. Isso corresponde, com atraso de mais ou menos 3 meses (o que é pouco) a 500 dias de funcionamento desta plataforma Ning que vem sendo utilizada como ferramenta de netweaving da E=R.

Cinco mil não é um número mágico, mas é um bom número para efeitos de crowdsourcing. Ademais, temos já algumas indicações de que, com 5 mil conectados, de 10 a 30 pessoas estarão sempre conectadas numa hora qualquer do dia (entre 08h00 e 22h00). Este é um dado mais importante do que o número total de conectados porque capta oportunidades de interação. Mas o mais importante aqui é medir as interações efetivamente realizadas: infelizmente o Ning não possui nenhum instrumento para tanto.

Existem plataformas no Ning com 10 ou 20 mil conectados porém com interação baixíssima. Cada pessoa conectada entra, publica alguma coisa (mensagem, vídeo, foto etc.), mas ignora solenemente o que os outros postaram. Ora, isso vale menos, do ponto de vista das redes, do que uma comunidade com apenas 150 pessoas com alta conectividade.

Outro aspecto importante é o grau de distribuição. Desde o início desta plataforma da Escola-de-Redes tenho afirmado que é impossível, em uma rede extensa, manter graus de distribuição maiores do que de centralização, a não ser por meio da clusterização em torno de agendas compartilhadas. Em uma rede extensa os clusters (representados aqui no Ning pela funcionalidade Grupos) são as redes propriamente ditas, quer dizer, as redes distribuídas. Sem agendas compartilhadas teremos apenas uma plataforma virtual que agrega perfis, mas as pessoas não estarão lá (aqui).

Quantidade, por certo, não é um fator desprezível. Por isso estimulamos a conexão de uma pequena multidão de pessoas de sorte a criar uma efervescência capaz de ensejar a eclosão de certos fenômenos próprios de redes altamente distribuídas (um desses fenômenos, por certo, é o clustering, mas há outros, como o swarming, ocrunching, a autoregulação emergente e, quem sabe, a capacidade de multiplicação em cadeia de hubs, inovadores enetweavers) e, ainda, a criação de uma base potencial de crowdsourcing que consiga intensificar a criação de novas tecnologias de netweaving.

Todavia, confesso que estou mais preocupado, agora, com as redes propriamente ditas (distribuídas), quer dizer, com as pessoas interagindo, por meio desta plataforma ou por qualquer outro meio (encontros presenciais, telefone, SMS, e-mail).

Por isso acho importante mantermos os Simpósios da Escola-de-Redes. Fizemos um simpósio desse tipo, conquanto sem uma finalidade temática explícita, em junho de 2009, em Campos do Jordão.

A #CIRS - Conferência Internacional sobre Redes Sociais (11-13/03/10) foi muito interessante. É possível que ela ocorra novamente (se assim desejarmos) em 2011. Mas sinto que precisamos agora de um outro tipo de encontro. Mais profundo, mais espiritual (por assim dizer), mais de descoberta conjunta do que de palestras ou de apresentação de trabalhos prontos. Trata-se menos de tentar ensinar e convencer os outros e mais de tentar aprender - buscar e polinizar - com o outro.

Pode ser um encontro pequeno, de 30 a 80 pessoas. É bom que não ultrapasse 150 pessoas. E se houver mais gente interessada? Bem, nesse caso, fazemos mais de um, fazemos vários, propostos por diferentes pessoas, em lugares diferentes, simultâneos ou não (mas no período entre maio de 2010 a maio de 2011 - antes da segunda edição da #CIRS, se houver). O ideal é que esse tipo de encontro presencial de pessoas fosse encontro das comunidades de aprendizagem da Escola-de-Redes, ou seja, encontros dos seus grupos temáticos formados a partir de agendas compartilhadas.

Por exemplo, poderíamos ter um encontro dos que estão interessados em discutir e aprofundar o livro "O poder das Conexões", de Christakis e Fowler (2010); ou seja, o encontro do Grupo Connected. Da mesma forma poderíamos ter um encontro do Grupo Estudando Duncan Watts.

Poderíamos ter um encontro do Grupo Análise de Redes Sociais. E um encontro do Grupo Transição Organizacional.

Quem sabe não seria legal fazer um encontro do Grupo Redes na Política?

Coloquei acima alguns exemplos de grupos temáticos que podem, a meu ver, gerar encontros bem interessantes. As possibilidades são muitas e dependem apenas da iniciativa das pessoas conectadas à E=R. Essas pessoas proponentes não precisam ser, obrigatoriamente, as que abriram os grupos. Os grupos não têm dono. Não é assim que funciona na E=R. Todos os grupos aqui são abertos. Qualquer pessoa pode propor qualquer coisa. Adere quem quiser, mesmo que o fundador do grupo não queira aderir. E pode participar do encontro qualquer pessoa, mesmo que ainda não esteja inscrita no grupo em questão.

PROPOSTA CONCRETA DE UM NOVO ENCONTRO DE PESSOAS DA ESCOLA-DE-REDES

Então tomo agora a iniciativa de propor o encontro do Grupo Transição Organizacional. Imagino que poderíamos fazer esse encontro novamente em Campos do Jordão - uma estância aprazível - nos dias 25, 26 e 27 de junho de 2010 (um final de semana: sexta, sábado e domingo). Três dias? Sim, três dias: um tempo razoável para conversarmos de modo mais íntimo e profundo. Não é para aparecer lá e dar uma espiada. Não é para dar um pulinho lá e marcar presença. Não é para chegar lá, dar um recado e se mandar. Não, nada disso é proibido, mas o encontro tem como objetivo a aprendizagem coletiva, compartilhada - e a formação de laços mais fortes.

Convidaríamos pessoas de empresas e outras organizações realmente interessadas em iniciar uma transição da organização hierárquica para a organização em rede. Pessoas, é claro, que estivessem dispostas a se conectar à E=R.

As pessoas se preparariam para o encontro lendo parte da Bibliografia da Transição Organizacional (em especial os livros de Brafman e Beckstrom, de Howe, de Cross e Parker - que já têm tradução em português; os livros de Benkler, os livros de Easley e Kleinberg), além, é claro, das discussões que já acumulamos sobre o tema aqui na E=R.

Imagino que esse encontro não seria para assistir apresentações de Power Point. Seria uma oportunidade para começarmos a tentar focalizar algumas questões que ainda estão sem resposta satisfatória. A dinâmica também não poderia vir engarrafada, como técnicas pré-desenhadas e aplicadas. Imagino algo assim como passeios em trilhas do Horto Florestal, cerimônias do chá, conversas em duplas e pequenos grupos, jantares com um bom vinho e (por que não?) alguma esticada na noite jordanense (no Baden-Baden) para uma chopp nativo (Baden-Baden) com bolinho de bacalhau. Todo mundo de casaco, cachecol, gorro, luvas e meia-de-lã. Que tal?

Não tenho nada arranjado ainda, apenas a idéia. Mas o Grupo Transição Organizacional tem no momento 131 membros. E este convite pode atrair outros tantos. Caberá a essas pessoas organizar e realizar o encontro de modo distribuído, tal como fizemos, em parte, na #CIRS. Na verdade, mais do que fizemos na #CIRS, porque agora vamos partir do zero em termos de logística e infra-estrutura. Mas se não conseguirmos fazer isso é sinal de que tal encontro não é fundamental para as pessoas que se interessam pelo assunto. E aí, acontece o quê? Ora, não acontece nada. Simplesmente não faremos este encontro. Faremos outros, capazes de despertar mais interesse.

E aí? Você topa?



TRANSIÇÃO ORGANIZACIONAL
http://escoladeredes.ning.com/group/transioorganizacional

Este grupo foi criado para elaborar coletivamente um programa de transição organizacional: da organização piramidal para a organização em rede. O nome provisório deste programa é TRANSIÇÃO. Trata-se de uma experiência inicial - assemelhada, talvez, ao crowdsourcing - que não sabemos ainda como vai funcionar.

Transição é um programa de sustentabilidade para organizações baseado na evidência de que tudo que é sustentável tem o padrão de rede.

O objetivo do programa é criar condições para que empresas e outras instituições hierárquicas encontrem o seu próprio caminho de busca da sustentabilidade (organizacional).

O programa prevê a transição (substituição gradual) dos modelos de gestão baseados em comando-e-controle para modelos de gestão compartilhada visando a construção de sistemas de governança em rede no qual estejam conectados não apenas os colaboradores internos da organização mas também uma parte expressiva de seus demais stakeholders.

Uma vez desenvolvido este programa, ele será de Domínio Público. Isso significa que qualquer pessoa poderá aplicá-lo em qualquer organização, seja por meio de trabalho voluntário ou remunerado, desde que seja preservado o direito moral dos seus autores e da Escola-de-Redes.

Serão considerados autores os que trabalharem no desenvolvimento do programa (propondo elaborações detalhadas para cada uma de suas fases) e não apenas os que se registrarem neste grupo. Só devem se registrar neste grupo os que estiverem dispostos a trabalhar no programa.

Clique AQUI para ver a proposta inicial.

Quem não concordar com este projeto pode abrir outro grupo.


BIBLIOGRAFIA PARA TRANSIÇÃO ORGANIZACIONAL
http://escoladeredes.ning.com/group/transioorganizacional/forum/top...

UMA DISCUSSÃO ACUMULADA SOBRE O TEMA
http://escoladeredes.ning.com/group/transioorganizacional/forum/top...

O papel de técnico do time
http://escoladeredes.ning.com/forum/topics/o-papel-de-tecnico-do-ti...

CONNECTED
http://escoladeredes.ning.com/group/connected

ESTUDANDO DUNCAN WATTS
http://escoladeredes.ning.com/group/estudandoduncanwatts
Comentário de Guaraciara de Lavor Lopes em 14 junho 2010 às 12:01
Gentes queridas, bons dias sempre!
Infelizmente, a viagem que farei ao continente africano (e, não é para a Copa!) foi antecipada em uma semana; assim, não poderei ir ao encontro. Vou aproveitar e procurar saber como andam as redes sociais de lá. Saudades antecipadas, Guará :)
Comentário de Augusto de Franco em 9 junho 2010 às 8:18
Copiando e colando aqui a dica do Fernando (abaixo):

How to Design a Flat Organization

Matthew E. May - Strategy, Innovation & Design

Aug 06, 2009.

Conventional wisdom says that to be successful, our ideas—be they designs, strategies, products, performances, or services—must be concrete, complete, and certain. And when it comes to managing a company big or small, we need organizations to be highly ordered, with a strong and well-defined structure. But what if that’s wrong?

Take the case of French company FAVI, an autoparts supplier manufacturing copper alloy components. CEO Jean-Francois Zobrist eliminated the personnel department immediately upon taking the helm of the company in 1983. But that wasn’t all he got rid of. Says Zobrist: “I came in the day after I became CEO, and gathered the people. I told them tomorrow when you come to work, you do not work for me or for a boss. You work for your customer. I don’t pay you. They do. Every customer has its own factory now. You do what is needed for the customer.” And with that single stroke, he eliminated the central control: personnel, product development, purchasing…all gone.

The company formed twenty teams based on knowledge of customers like Fiat, Volvo, Volkswagen, etc. Each team was responsible not only for the customer, but for its own human resources, purchasing, and product development. There are two job designations in the team: leader and compagnon—or companion—which is an operator able to perform several different jobs.

Every customer has a single FAVI linchpin who oversees all aspects of the relationship which are handled by the team. This includes all the technical requirements, cost negotiations, purchasing, product development, quality control issues, scheduling and delivery, meeting organization, and information coordinating. The linchpin is a critical position of high strategic importance, so Zobrist handpicked each one. In effect, what happened at FAVI was that it moved from being one big plant to being a couple of dozen entrepreneurial miniplants housed under one roof.

Zobrist did what the best designers do: add by subtracting. The lack of hierarchy solves a number of problems. With work at FAVI organized into horizontal customer teams, job titles and promotions become irrelevant, so they are no longer a distraction. All that energy is channeled into the work itself, which at FAVI is of the highest quality.

Accountability is to the customer and to the team, not a boss, so FAVI people are free to experiment, innovate, and solve problems for customers. They’re known for working off-shift to serve customers or to test out new procedures. Equipment, tooling, workspace, and process redesign all rest in the hands of those doing the work. FAVI people are encouraged to make decisions and take quick action to improve their daily work and respond to the needs of their customers. Control rests with the front lines, where it adds the most value.

It works. Still, customers visiting FAVI are often astounded at what they perceive to be a total lack of control. A favorite story Zobrist tells involves a customer’s site inspection at FAVI: “They asked to audit our procedures,” he says. “They were not pleased because we had no measurement system for tracking late orders—nothing in place, no plan, no process, no structure in case of delay. They are a customer for over ten years, so I say, ‘In that time, have we ever been late?’ They say, ‘No.’ I say, ‘Have we ever been early?’ They say again, ‘No.’ And so I ask them why they want me to measure things that do not exist.” Good point.

Zobrist’s management reveals a different way of thinking, one driven by a central question: how can we achieve the maximum effect with the minimum means?

In other words, Zobrist was thinking like a designer.

For more insights from Matthew E. May, visit his past blog posts here and follow him on Twitter here.
Comentário de Fernando A Domingues Jr em 8 junho 2010 às 11:39
Um bom exemplo e experiencia concreta do que estamos discutindo pode ser lido aqui:
how-to-design-a-flat-organization-matthew-e-may
Comentário de Fernando A Domingues Jr em 7 junho 2010 às 20:12
Quando a organização muda para forma de rede mais distribuida, não da para ficar igual, nem querendo. Ha uma transformação qualitativa que a meu ver dificilmente volta. As pessoas se sentirão mais produtivas, mais felizes e não vão mais querer serem supervisionadas e mandadas pelos chefes.
Meu mundo é o das empresas e por isso falo delas. Dou consultoria e a grande parte de meus clientes são medias ou grandes empresas. Acho um avanço quando se caminha para a horizontalização. É um passo importante, desde que não sirva apenas para cortar pessoas e sobrecarregar outras, mantendo a hierarquia massacrante.
Penso que as empresas vão ter que mudar, pois a forma atual de se organizar não responde mais aos desafios impostos pela realidade. Vai ser lento, sim, muitas vão morrer, com certeza, mas talvez algumas acordem a tempo e iniciem uma transição. Pelo menos é o que venho pregando e tentando fazer. Pequenas iniciativas, mas que ponham as coisas no rumo da mudança. Se vão caminhar para uma rede mais distribuida, ainda não sei, pois como ja comentado a mudança mais profunda passa pelos "de cima".
TAmbem acho que seja mais facil a mudança nas pequenas empresas principalmente nas start ups. Alias, muitas começam com uma organização tipo rede, por iniciativa de um empreendedor que convence outros a se juntarem em torno de um sonho de construir algo. Vão fazendo, se desenvolvendo e quando as coisas começam a funcionar e a crescer acreditam que é a hora de "organizar", criando os cargos, os processos, departamentalizações, etc. É como na estoria da formiga que o Augusto enviou.
O que é certo é que estamos no meio de uma transição. Se todos começam a falar em redes é porque algo não esta funcionando. Para onde vai, ainda não da para afirmar, mas que tem um processo em marcha, não tenho duvidas.
Comentário de Cynthia Fior em 7 junho 2010 às 18:53
Eu também entendo que gente está em todos os setores e em todas os tipos de organizações e são elas que fazem as coisas acontecerem. Acontece que não separo as coisas assim: grandes não querem mudar ou são maus e pequenos estão dispostos a mudar ou são bons. Infelizmente nós não somos perfeitos e temos pessoas com má-intenção em todos os lugares e com estes não podemos contar mesmo. Trabalho com o 1o., 2o. e 3o. setor e em todos existem pessoas dispostas a começar um processo de mudança na forma de nos organizarmos. Acho que devemos ter como referência todos aqueles dispostos a mudar e ajudá-los a começar uma transição para rede. E ainda mais, penso que Bil Gates seria uma ótima referência, pois se ele se dispuser a mudar ou a investir nesta mudança, ela teria sucesso ainda mais rápido. Por enquanto, acho que temos ir sim "comendo pelas beiradas", mas buscando todos que queiram, sem preconceito ou pré-julgamento. Abs,
 
 
 

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