Escola de Redes

Indicação do Fernando Domingues:


Why I Run a Flat Company

I've always kept hierarchy to a minimum. Then an employee said, "Promote me," and I was forced to reevaluate my organizational structure.

By Jason Fried |  @JasonFried   | From the April 2011 issue of Inc. magazine

Something strange happened at work a couple of months ago: We parted ways with an employee. That doesn't happen too often at 37signals, the Chicago software company I co-founded. In 11 years, we've lost just five people—and one of them came back seven years later.

But the really strange thing was the reason this employee and I decided it was time to part ways. The issue was ambition—not a lack of it, but more of it than we could use.

She had been in our customer service department for about three years and had always done quality work. Her smarts, initiative, and productivity had never been in question. Now, she wanted that performance to be rewarded with managerial responsibilities and a new job title. It wasn't about the money.

You may be wondering how this possibly could be a problem. After all, what business owner doesn't crave an office staffed with motivated people looking to take on more work? In fact, companies often go out of their way to create positions, responsibilities, and job titles to hang on to their most ambitious employees.

At 37signals, however, we have a different position on ambition. We're not big fans of what I consider "vertical" ambition—that is, the usual career-path trajectory, in which a newbie moves up the ladder from associate to manager to vice president over a number of years of service. On the other hand, we revere "horizontal" ambition—in which employees who love what they do are encouraged to dig deeper, expand their knowledge, and become better at it. We always try to hire people who yearn to be master craftspeople, that is, designers who want to be great designers, not managers of designers; developers who want to master the art of programming, not management.

Instead of rewarding high performers with managerial responsibilities—which often drives people further away from the job they are actually good at—we reward with responsibilities closer to the work. We also throw in above-market salaries and generous benefits, including four-day workweeks in the summer, as much time off as they would like (within reason, of course), and plenty of freedom to make their own decisions about the projects they're working on.

This has served us well over the years. But recently, as we've brought on more people, that model has been showing signs of strain. We're now at 26 people. And, as many entrepreneurs have learned, once your business reaches a certain size, matters you didn't have to consider before become difficult to ignore. In our case, HR terms like departments, managers, and titles have begun to pop up more often.

Besides being small, 37signals has always been a flat organization. In fact, flatness is one of our core values. We have eight programmers, but we don't have a chief technical officer. We have five designers, but no creative director. We have five people on our customer support team, and no customer support manager. And because we don't have a marketing department, we don't have a chief marketing officer.

Even as we've grown, we've remained a lean organization. We do not have room for people who don't do the actual work. Nearly everyone at 37signals touches our products at one point or another. From writers writing and updating support documentation to designers designing the user interfaces to programmers writing the code to our operations people, who make sure the servers keep on serving, we don't have delegators who get paid to tell other people what to do.

We've experimented with promoting a few people to manager-level roles. In some cases, this has worked out; in others, it hasn't. But one thing we've found is that groups that manage themselves are often better off than groups that are managed by a single person. So when groups do require structure, we get them to manage themselves.

For example, back when we had three people working in customer service, we hired someone to manage the team. His responsibility was to review everyone's tickets, keep an eye on tone, make sure our customers were getting prompt and proper responses, interact with our developers to let them know what our customers were requesting, and measure our overall support performance. He might jump in and handle a few tickets here and there, but his main responsibility was to step back and improve the department.

It didn't work out. This isn't a knock on that particular manager (he was a great guy who knew how to run a department, and we helped him find another job). It wouldn't have mattered who was in the role; the role itself was unnecessary. But because we expected the department to grow, we thought it would be a good idea to get some structure in place. After all, everyone knows that as you add people, you add structure.

What we learned is that adding a dedicated manager and creating a hierarchy is not the only way to create structure. Instead, we decided to let the team be entirely self-managed. There's still a team leader, but that role rotates among the team every week. Each week, a new leader sketches out the agenda, writes up the notes about problems and performance, and steps up to handle any troubled customer interactions.

One of the things I like about the arrangement is that it frees us from the often toxic labor-versus-management dynamic, in which neither party truly understands what it's like to be on the other side. This is where you'll find a lot of conflict in companies. But because we rotate management duties weekly, everyone is more empathetic toward one another. When you'll be management soon, you respect management more. Same with labor. It reminds me of one of my favorite quotes, by the philosopher John Rawls: "The fairest rules are those to which everyone would agree if they did not know how much power they would have." Our support has gotten better, and our customers are happier. We've measured the difference, and we know it works.

Observing the performance of the customer service team reminds me that promoting horizontally instead of vertically can benefit everyone involved. Moving ambitious people upward tends to lock down other capable people on the team. If there are three or four people capable of managing (in a traditional sense) and we promote just one of them, the teammates might feel stuck. We would rather everyone work together in an environment in which everyone has a chance to move proudly and thoroughly sideways.

In the end, no one here is happy when an employee leaves. But as a business owner, I have to think about the long term. Moving someone up to a managerial position just because he or she outgrew his or her current position isn't reason enough. Adding managers to the mix sends a strong cultural statement about flatness giving way to hierarchy. We're definitely not ready for that now. I hope we never will be.

As it happens, this story has a happy ending. Our ex-employee didn't find another job—she launched her own business. She runs the show, and she's having a blast. We've even provided advice and helped her promote her new business. It definitely was the right move for everyone.

Jason Fried is co-founder of 37signals, a Chicago-based software firm, and co-author of the book Rework.


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Respostas a este tópico

La gestión en las nuevas empresas

Juan Freire (09/06/2011) em Labo

En nuestro primer libro destacamos las transformaciones que sufren o van a sufrir las estructuras empresariales. Su organización y los modelos organizativos, con escasas jerarquías, van a transformase definiendo nuevos escenarios y nuevas relaciones.

Las empresas, como actores principales de la actividad económica, van a sufrir cambios radicales, no sólo porque surgen nuevos y dinámicos actores (emprendedores, economía social, etc.) sino por la nueva relación empresa-empleado. Los recelos de los directivos de muchas empresas hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de una cultura empresarial que está en jaque y cuestionada nada menos que por el propio mercado. Una resistencia conservadora y defensiva que se refugia en el poder, alimentada por el control jerárquico y vertical de la organización y que bloquea la libertad y la creación del capital humano dentro de la empresa.”(32 Tendencias de cambio)

Josephine Green, directora de Trends and Strategy Philips Design, avanza en el siguiente vídeo de una forma muy gráfica que las estructuras organizativas empresariales tienen que transformarse de la pyramid al pancake. El pyramid world es jerárquico, con estructuras top-down, con un control riguroso y un comportamiento pasivo de los consumidores. El pancake world es conectado, colaborativo y con consumidores activos.


En el siguiente capítulo describimos los nuevos modelos de gestión de las empresas, las estructuras organizativas, la evolución de valores y liderazgos y la planificación empresarial.

Culturas de innovación y pensamiento de diseño: nuevos paradigmas d...


2.2. La gestión en las nuevas empresas

Identifico aquí como “nuevas empresas” a aquellas que nacen o se transforman dentro del paradigma de la cultura digital. Podríamos definirlas como “organizaciones de código abierto” a partir del movimiento FLOSS (Free/Libre Open Source Software)[1]; el concepto de organización de código abierto supone una aproximación más precisa y específica a los nuevos modelos de empresas que están surgiendo apoyadas en Internet y la cultura digital.

A continuación presentó una serie de principios bajo los que este tipo de organizaciones se gestionan y desarrollan sus proyectos y relaciones con su ecosistema relacional (usuarios, clientes, socios, colaboradores, competidores, proveedores, …).  Se empieza a dibujar un interesante escenario en el que muchas pequeñas y medianas empresas aplican modelos organizativos herederos del software libre y el código abierto. Algunas se dedican al software, pero otras trabajan en mercados totalmente diferentes que pertenecen tanto a sectores tradicionales como a otros emergentes. A pesar de la diversidad de mercados, todas se reconocen en un perfil bien definido. La convergencia en el modelo al que parecen llegar organizaciones diversas no se debe a una decisión a priori sino más bien en la interacción de la cultura de sus fundadores y líderes y las necesidades y oportunidades propias del desarrollo de una empresa. Muchos de estos principios son fáciles de aceptar o defender en un discurso teórico, pero mucho más complejo llevarlos a la práctica con éxito, una labor que requiere disciplina, grandes esfuerzos y confianza en la eficacia en el paradigma del código abierto. Aunque estos modelos nacen principalmente en organizaciones pequeñas, muchas grandes empresas están afrontando transformaciones que siguen patrones similares.


Predominan los modelos organizativos horizontales con escasas jerarquías. Se conciben diferencias en los roles de las personas pero que no están asociados a su posición jerárquica y así los líderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga necesariamente un estatus diferenciado o superior.

El tamaño máximo / óptimo de una organización o equipo de trabajo dentro de un modelo horizontal parecen tener un límite superior y cuando crecen deben romperse para seguir siendo eficientes. Una organización de un tamaño excesivo requiere ya una jerarquía o debe asumir unos costes de gestión muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad de adaptación y la creatividad. Parece una mejor opción dividirse y buscar formas de colaboración / competición entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alternativa al crecimiento en tamaño es la división en varias unidades (empresas o equipos de trabajo autónomos) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo.

No existen demasiadas estimaciones empíricas o teóricas del tamaño máximo de grupos en organizaciones humanas. Quizás la mejor guía sea la que proporciona el antropólogo Robin Dunbar, conocida como número de Dunbar, que estimó que los grupos de chimpancés podrían alcanzar un tamaño máximo de 55 individuos basándose en observaciones y en el estudio de los mecanismos de comunicación (la inversión de tiempo en este comportamiento sería lo que marcaría el límite superior). Según Dunbar, los humanos al contar con más capacidad cerebral podrían alcanzar tamaños de grupo de hasta 150 individuos. Clive Thompson ha revisado[2] el trabajo de Dunbar y discute como la comunicación electrónica puede permitir ampliar este tamaño máximo, en especial con personas a las que nos unen conexiones débiles (muy comunes en las redes sociales digitales).

La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y está diseñada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son pequeñas, es fundamental diseñar bien los equipos para los proyectos. Cuando son más grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para autoconfigurar los equipos. Es especialmente útil contar con un grupo de asesores (o mentores) internos, personas dentro de la organización reconocidas por el resto por su conocimiento y empatía, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de proyectos para realizar análisis críticos y recomendar cambios o nuevas vías de trabajo. Estos mentores no tienen una función de control, de modo que las decisiones finales (y responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos.

Valores y liderazgo 

Una organización que funcione bajo el modelo del pensamiento de diseño precisa de nuevos valores y liderazgos. Este tipo de organizaciones, sean empresas, redes de empresas o de profesionales libres, requiere algunas condiciones básicas para que sea funcional. En primer lugar todos los involucrados deben poner en el esfuerzo una elevada dosis de pasión y compromiso por el trabajo y desarrollo de proyectos. Si contamos con equipos y redes con este perfil, su gobierno no es una cuestión de liderazgo clásico (y en particular duro), es más un problema de catalización de las potencialidades, más próximo al poder blando.


Ori Brafman y Rod Beckstrom proponían en su libro The Starfish and the Spider. The unstoppable power of leaderless organizations que estas nuevas organizaciones “sin líderes” tradicionales necesitan catalizadores que no se preocupan de organizar la estructura, agregar poder o proporcionar una dirección. Por el contrario su papel es actuar como:

  • Conectores, capaces de cartografiar, explotar y conectar redes (especialmente informales) de personas con intereses y necesidades similares.
  • Colaboradores y constructores de confianza, dispuestos a trabajar con la gente sobre el terreno ayudándolas a desarrollar su tarea de modo que construyan vínculos emocionales y promueva la confianza mutua.
  • Supporters, que permiten a la red avanzar por si misma sin necesidad de los papeles y responsabilidades del liderazgo tradicional. Confian en la red y aceptan sus ambigüedades.

Los nuevos líderes de estas nuevas organizaciones son capaces de soportar la angustia que provoca el aparente desorden, la flexbilidad y la ausencia de organización y que se ocupan del arte de conectar nodos creativos en redes de profesionales apasionados. Cambios radicales que están mucho más próximas de lo que podamos pensar si nos quedamos en la observación de la superficie de muchas organizaciones que, mientras se reinventan en la trastienda, siguen procurándose una estética organizativa convencional.

No se necesita jerarquía para gobernar una organización pero si liderazgo y reglas de juego claras. Estos líderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su capacidad de comunicación y mediación. Son líderes por convicción y no por jerarquía, su trabajo es especialmente complicado y requiere empatía y saber escuchar y conversar.

Además estos líderes dominan el relato, saben contar historias y especialmente las historias de sus organizaciones. En contraposición a muchos responsables de organizaciones más convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus empresas diferentes y exitosas.

Los líderes conocen en profundidad las tecnologías y los procesos que desarrolla su empresa aunque no sean tecnólogos. Practican personalmente y dominan las competencias digitales tanto las instrumentales como las comunicativas y relacionales.

Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organización que trabaja con restricciones. Pero además, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia naturaleza) pero además son más públicos y por tanto más evidentes.

Este modelo de resolución de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente, mucha gente acaba pidiendo jerarquía para evitar los conflictos. El papel de los líderes no es “ocultar” los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la “principal ocupación” de la organización.

Por último la transparencia interna y externa se sitúa como un valor esencial. El funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para ello es imprescindible mantener una transparencia máxima sobre la información que afecta a la organización. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la relación de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia provoca reticencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los tiempos de toma de decisiones.

2.3. De la planificación a la prospectiva

The future will be less about predicting it and more about collaborative designing it[3],

Josephine Green (Director de Trends and Strategy, Philips Design).

En un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la predicción cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. Aún así siguen existiendo opiniones que plantean que lo lo importante de la prospectiva es el producto final, la predicción del futuro. Otros le dan más valor al proceso, a la reflexión y motor de cambio estratégico que se inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfían de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. En cualquier caso, los ejercicios de prospectiva parecen seguir siendo necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicológica) como modos de adaptación al futuro, o más bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las oportunidades. Pero, el valor que aportan ha cambiado radicalmente.

Koldo Saratxaga ha sido muy crítico con los modelos de gestión empeñados en realizar prospectiva para la planificación. En una entrevista aparecida en el libro que publicó en 2004 Luxio Ugarte declaraba lo siguiente:

Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dónde queremos ir, qué queremos conseguir, qué tenemos que compartir y qué nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a decir qué es o cómo va a ser éste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de cinco. ¡Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso, desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere muchas atenciones y además, ni no eres agresivo con los tratamientos químicos, depende mucho de la climatología. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger y el momento en el que estarán maduros. Lo más importante es saber sembrar y cuidar el entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida.

En realidad “imaginar el futuro” es algo innato a la naturaleza humana y el problema se sitúa más en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en si mismo. Los ejercicios de planificación mediante escenarios constituyen un marco conceptual y metodológico especialmente apropiado para situaciones de elevada complejidad e incertidumbre. La construcción de escenarios (van der Heijden, 1996) permite definir futuros alternativos (sin tratar de predecir el más probable) y sus los factores determinantes (drivers) con el fin de identificar opciones y estrategias de adaptación que favorezcan la resilencia de la organización.


En este sentido, podría parecer que en estos tiempos turbulentos la prospectiva a largo plazo es irrelevante dado que no permite que las las organizaciones puedan tomar de modo directo decisiones estratégicas a medio o largo plazo. Pero, por el contrario, estos ejercicios constituyen una forma de actividad estratégica que permite desarrollar una visión de alto nivel de la situación y que se revela importante para la toma de futuras decisiones. Así, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificación pensada en la eficiencia al diseño de estrategias y modelos organizativos que permitan a las organizaciones adaptarse en el futuro a los cambios y establezcan mecanismos para disponibilizar estructuras y recursos cuando son necesarios. Como ha planteado Gary Hamel: “The CEO and the board should increasingly be editors of strategy, not creators of strategy[4]


[2] The New York Times (2008), Brave New World of Digital Intimacy.

[3] Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth


Escrito por Laboratorio de Tendencias en General, Juan Freire, Nuestras reflexiones
It's a nice example to show how one company can run in a horizontal structure. It's good to write down many tips wrote on this article and study them... if one company is in trouble, maybe it's time to think if the people's mind did not change to work in a flat work system.

A Valve ( é uma das principais empresas de games do mundo. Fundada em 96, é o que se pode dizer uma empresa de sucesso que mais se aproxima do que seria uma organização em rede. Vejam a cartilha distribuida aos novos funcionarios. 



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