Escola de Redes

Comentários ao Small Bangs

12/03/2012

 

Este pequeno não-manifesto netweaver - intitulado Small Bangs - cita boa parte das ideias com as quais trabalhei na última década, desde que desejei, para valer, investigar a fenomenologia da interação social. Para quem não está familiarizado com essas noções, o texto poderá parecer enigmático, algo a ser decifrado.

Mas na subproposição 6.5 do Tractatus Logico-Philosophicus, Ludwig Wittgenstein (1918) sentencia: “Para uma resposta que não se pode formular, tampouco se pode formular a questão. O enigma não existe. Se uma questão se pode em geral levantar, a ela também se pode responder”. Confio nisso.

Há uma visão mais ou menos coerente por trás das palavras que foram escritas neste texto. Não pretendo por ora explicitá-la em termos teóricos. Vou apenas indicar onde as ideias que ressurgiram aqui surgiram pela primeira vez, ou pela primeira vez de forma explicada.

Antes, porém, quero contar como nasceu este texto e por que resolvi escrevê-lo.

 

Um depoimento pessoal

Todas as minhas tentativas de realizar projetos ou empreendimentos não hierárquicos duraram pouco. Foram janelas que se abriram e fecharam. Foram bolhas que inflaram e murcharam. Foram mundos que vieram à luz e logo desapareceram.

É claro que nada dura para sempre. E com o aumento da interatividade em uma sociedade cada vez mais em rede, o tempo de duração de qualquer iniciativa tende a se reduzir (como já observamos na redução da vida média das empresas e de outras organizações). Em um mundo acelerado, a velocidade de todas as coisas tende a aumentar: as janelas de oportunidade se abrem e se fecham mais rapidamente. E um projeto ou empreendimento só sobreviverá na medida em que conseguir conservar sua adaptação às condições mutantes do meio e, em alguns casos, se conseguir mudar seu próprio padrão de adaptação, deixando de ser o que é para ser o que pode vir a ser.

Mas a mim não parecia ser nada disso o que estava ocorrendo. Pois as iniciativas em questão eram, pelo menos aparentemente, mais adaptáveis a um mundo em vertiginosa mudança. Digo aparentemente porque havia a intenção de estruturá-las em rede (mais distribuída do que centralizada), conquanto nem sempre esse objetivo tenha sido alcançado.

No início pensei que estava falhando ou errando em alguma coisa. Até que descobri que não havia falha ou erro algum. O que acontecia era consequência de uma condição de contorno. Como eram iniciativas (pelo menos pretensamente) não-hierárquicas ensaiadas em ambientes hierárquicos, a cada vez eu estava acertando e justamente por isso elas perduravam apenas por um breve período (no máximo de alguns anos), até que algumas coisas aconteciam e interrompiam o processo. Na maior parte dos casos o que ocorria era a chamada “descontinuidade administrativa”, universalmente conhecida dos inovadores em todos os ramos de negócios, em todos os tipos de projetos e em todas as áreas de empreendimentos empresariais, governamentais ou sociais. Sem a proteção “do alto” (dos chefes maiores das instituições que as abrigavam), os hierarcas – em geral a gerência média dessas organizações – mais cedo ou mais tarde destruíam as iniciativas.

Os hierarcas não sabiam bem o que estavam fazendo. Frequentemente atuavam contra seus próprios interesses econômicos ou políticos. Exterminavam programas que, além de benéficos em si, poderiam lhes trazer mais inovatividade ou melhores condições de sustentabilidade. Faziam o que faziam porque estavam sendo o que são: células imunológicas da organização, agentes da reprodução do sistema. Como o sistema era hierárquico, quer dizer, regulado heteronomamente, ele não podia aceitar a existência de zonas autônomas no seu interior.

E como o sistema, em geral, é complexo, porém gerido por modelos de gestão não-complexos (ou a-sistêmicos, baseados em esquemas lineares de comando-e-controle) ele não conseguia prever ou evitar a formação dessas bolhas e por isso tinha que atacar a “malfunction” depois que ela já havia se manifestado, corrigindo a deformação (ou a deformação na sua deformação, posto que a hierarquia é sempre uma deformação no campo social, uma anisotropia produzida pela centralização, quer dizer, pela predeterminação de caminhos para os fluxos).

Mas isso também indicava que, em geral, é possível criar essas bolhas. Para tanto, à primeira vista, parece ser necessário que existam pessoas dispostas a fazê-lo, comportando-se de modo diverso do que delas se espera. Por exemplo: saindo dos caminhos repisados; inovando (ou criando coisas e inventando processos novos) e aprendendo com isso (em vez de ficar apenas reproduzindo velhas rotinas); desobedecendo; recusando-se a lutar entre si por posições e a buscar o sucesso; aceitando-se como são (ou renunciando ao chamamento aparentemente revolucionário para se transformar no que não são); resistindo à tentação de organizar ou pertencer a um grupo (que separe os “de dentro” dos “de fora”, colocando-os em oposição uns aos outros); e não abrindo mão de fazer tudo isso em troca da ilusão de que fazer propaganda dessas coisas substitui a sua ação concreta.

Todavia, quando fui refletir sobre minhas próprias iniciativas tentando sistematizar as lições aprendidas, me deparei com alguns problemas.

 

Problemas

O primeiro problema é que em ambientes hierárquicos não existem, em número suficiente, pessoas dispostas a fazer isso. Se existissem, não estariam em tais ambientes. Aliás, enquanto estivessem manifestando tal disposição, esses ambientes nem se conformariam. Por outro lado, as pessoas que estão lá (em qualquer um desses ambientes) são capazes de fazer isso, pois são iguais, em suas potencialidades, a quaisquer pessoas que estão em outros ambientes, semelhantes ou diferentes. Assim, não se trata de buscar tais pessoas em algum outro lugar, mesmo porque não existe esse reservatório ou usina de netweavers para nos fornecê-las. Ademais, o netweaver é uma função social, depende da topologia e do metabolismo da rede, surge em função do emaranhado de relacionamentos e não de características individuais distintivas. Isso leva ao segundo problema.

O segundo problema é que enquanto não se conformam tais ambientes não-hierárquicos (que chamei de bolhas) dentro de ambientes hierárquicos não temos as pessoas dispostas a fazer... o quê mesmo? Ora, os tais ambientes. Caímos então numa circularidade ou no “dilema” do ovo ou da galinha. Sem as bolhas não teremos os agentes capazes de criar as bolhas.

O terceiro problema é que tudo isso parece muita coisa para ser feita de uma vez, ainda que pareça evidente que só pode ser feito de uma vez. Aos poucos ninguém conseguirá fazê-las, porque basta começar a se comportar de maneira diferente em relação a uma das atitudes mencionadas para ser impedido de continuar tentando mudar seu comportamento no que concerne às outras atitudes.

Bem, quanto ao primeiro problema e, em parte, também ao segundo, é necessário dizer que em todos os ambientes hierárquicos (conformados por redes mais centralizadas do que distribuídas) existem redes (mais distribuídas do que centralizadas). As pessoas se relacionam horizontalmente a despeito dos mecanismos e dos processos verticais que lhes são impostos pela hierarquia. Nem que seja no cafezinho ou no refeitório, na fila do elevador ou nas calçadas, do lado de fora dos prédios (o espaço atualmente reservado aos fumantes). Até os escravos faziam redes nas senzalas.

Para resolver o segundo problema tratava-se, primeiro, de identificar (ou mapear) a rede realmente existente dentro da organização e, depois, de articular e animar essa rede incentivando-a a criar outra realidade a partir da interação entre os desejos de mudança das pessoas que a compunham. Isso era relativamente fácil de fazer quando se contava com o “apoio do alto” (dos chefes maiores). Sem esse salvo-conduto, entretanto, era muito difícil, quase impossível – como podem testemunhar todos que já tentaram fazer algo semelhante – iniciar um processo desse tipo. A burocracia não deixa, simplesmente não deixa, acontecer nada nesse sentido.

E mesmo com o tal “apoio do alto” a iniciativa tende a durar tão pouco que o processo não chega a alterar a estrutura e a dinâmica da organização como um todo. Raramente os chefes maiores podem continuar sustentando tal esforço, a não ser em organizações hipercentralizadas, mas neste caso temos outro problema mais grave: nesse tipo de organização as redes sociais são pouco densas, faltam caminhos para vivificar o conjunto. Quando os índices de distribuição (e consequentemente de conectividade e de interatividade) são muito baixos, o estoque daqueles fatores capazes de impulsionar o desenvolvimento (às vezes sintetizados na expressão ‘capital social’) é também muito pequeno.

Por outro lado, em organizações menos centralizadas os chefes raramente têm autonomia para violar as regras ou alterar a dinâmica do sistema de que fazem parte. Eles também são peças da máquina e têm que prestar contas de suas ações a alguém, seja a um conselho de acionistas, administradores ou financiadores, seja ao sistema político, seja ao que a própria organização interpreta difusamente como seus interesses. Há sempre um corpo sacerdotal interno vigiando as ações dos chefes. Mesmo quando esse corpo está formalmente subordinado a eles, conspira incessantemente contra as suas inovações que considera disruptivas. Faz corpo mole, contrapõe dificuldades inexistentes ou sabota secretamente as iniciativas.

Quando os chefes têm mandatos, essa burocracia corrige rapidamente o curso logo após o fim do “reinado” anterior. O ditado “rei morto, rei posto” significa, antes de qualquer coisa, que a burocracia tenta zerar tudo que foi feito de diferente na gestão passada para reduzir as chances de o sucessor dar continuidade às inovações.

O apoio dos chefes tem, portanto, suas limitações. Organizações hierárquicas existem em ambientes sociais hierarquizados. O ecossistema no qual “vivem” é hierárquico. Isso significa que seus stakeholders – não só os internos, mas também os externos – atuam na lógica da escassez e têm dificuldade de entender e de aceitar processos mais distribuídos do que centralizados (regidos pela lógica da abundância). Não apenas um acionista, um membro de um board dirigente ou um chefe intermediário, terão tal dificuldade, mas também um financiador, um fornecedor, um parceiro, um cliente ou até mesmo uma comunidade afetada pela atuação da organização. De sorte que, em graus diferenciados e de maneiras distintas, todos tendem a resistir às mudanças. É próprio das culturas serem conservadoras – cultura é, por definição, reprodução: transmissão não-genética de comportamentos pretéritos – e isso ocorre em maior grau nas culturas organizacionais.

Do ponto de visa do netweaver, do inovador que se dedica a articular e animar redes sociais, a questão é ainda mais dramática quando envolve sua sobrevivência. Como ele poderá continuar desempenhando seu papel em tais circunstâncias?

 

A dramática questão da sobrevivência do netweaver

Fazer redes em um mundo ainda infestado por hierarquias não é tarefa fácil. Noventa e nove por cento dos que fazem proselitismo das redes sociais distribuídas atuam em organizações centralizadas, tiram seu sustento (quer como empregados, quer como fornecedores ou consultores) de organizações centralizadas e quando pretendem fazer alguma coisa que julgam realmente importante... estruturam, eles próprios, organizações centralizadas, seja uma empresa, uma instituição de pesquisa, uma ONG ou um movimento. Na melhor das hipóteses, as redes ficam para o tempo livre, como um hobby. Na pior, elas são instrumentalizadas para servir ao marketing pessoal ou institucional (do grupo centralizado que montaram).

Isso vale para mim, provavelmente para você, assim como para Tenzin Gyatso (o XIVº Dalai Lama) e para Humberto Maturana. Não importa o que digam ou no que acreditam: quase todos prestam serviços para hierarquias e, para tanto, às vezes constroem seus castelinhos, seus bunkers, seus quadrados para se proteger do mundo exterior, quer dizer, da interação com o outro-imprevisível.

Não sem alguma razão. É mesmo muito difícil empreender em rede. Mais difícil é viver no fluxo. Mais difícil ainda é viver do fluxo, sem construir uma represa ou açude, por pequeno que seja. O grande problema aqui é saber até onde isso afeta a atividade de netweaving.

Quem quer viver do fluxo tem que estar preparado para o ritmo – sempre imprevisível – das fluições: ora o fluxo se avoluma, ora se adelgaça. Nos períodos em que a correnteza se desencorpa, se você não tiver um açude, ficará em situação de escassez, mesmo em um mundo no qual – em vários setores e de modo crescente – já há abundância de meios. Mas como isso ainda não ocorre em todos os setores de onde provêm seus recursos sobrevivenciais, você terá que viver com menos e, em alguns casos, terá que viver na incerteza do pão do próximo dia.

Não é trivial para quem foi educado para acumular – ou seja, intoxicado pela ideologia da segurança para enfrentar a escassez – viver, para usar imagens evangélicas, como “as aves do céu que não semeiam, nem segam, nem fazem provimentos em celeiros” ou como “os lírios dos campos que não tecem nem fiam”.

Em geral os recursos sobrevivências não se reduzem ao teto, à comida e às vestimentas. Se você vive em família, se tem pais idosos e filhos pequenos, terá que despender grande quantidade de recursos para pagar planos de saúde, mensalidades escolares e um sem número de outras despesas associadas.

Mesmo que estejam assegurados os recursos para a sobrevivência física, sua e de sua família, muitas vezes vivendo em tais condições você não terá acesso às tecnologias que já fazem parte da vida contemporânea e que são necessárias para a interação em tempo real: o smartphone, o tablet, o notebook ultraleve, o livro com copyright, o transporte aéreo, a hospedagem em hotéis, para não falar das férias em locais confortáveis e aprazíveis... Em alguns casos será desejável, mas não será possível adquirir aquela impressora 3D, aquela máquina de corte computadorizado a laser (CNC), aqueles robots e outros equipamentos sem os quais sua pesquisa não avançará. Ademais, se você tem uma vida intelectual, precisa de outros recursos para não ficar fora dos clusters de seus pares ou interlocutores: não pode deixar de ir a um jantar porque não tem dinheiro para dividir a conta; não pode deixar de ir a um simpósio realizado em outra cidade porque não tem dinheiro para a passagem e a hospedagem. Poder pode, mas perde conectividade.

Ainda que trabalhe como autônomo, em geral você precisará de marketing pessoal feito por broadcasting, quer dizer, centralizado; do contrário as pessoas não saberão que você existe e não contratarão por bom preço os seus serviços (ainda que tais serviços sejam, por exemplo, ministrar palestras ou cursos). Se for um empreendedor, precisará, talvez, de financiamento bancário, o que exigirá a contrapartida de garantias reais (que você não terá para dar se não tiver propriedades). Se quiser alugar um imóvel para realizar qualquer atividade precisará de comprovação de renda e de fiança. Em suma... você terá de superar muitos obstáculos para continuar fazendo o que você faz ou quer fazer.

É claro que essas condições estão mudando rapidamente, mas também é claro que elas ainda não mudaram completamente. O problema não é viver em algum lugar do futuro, onde tais problemas estarão (ou estariam) resolvidos. O problema é viver agora, nesta época de transição em que, para usar uma definição de crise que já virou jargão, atravessamos o percurso entre o velho que já morreu (mas cuja carcaça ainda remanesce insepulta atravancando o caminho) e o novo que já nasceu (mas ainda não é capaz de caminhar com suas próprias pernas por novos caminhos).

Trilhando esse árduo percurso, poder você sempre pode viver à margem de tudo isso (por exemplo, numa comunidade agrícola de subsistência), mas... às vezes você não quer! E às vezes, escapando assim para uma vida alternativa, você consegue de fato sobreviver sem se subordinar a estruturas hierárquicas, mas a atividade do netweaving, em geral, não consegue ter continuidade nos lugares que você abandonou.

Devo dizer que não tenho uma boa resposta para o problema da sobrevivência dos netweavers. E já que não posso ajudar muito a resolver esse problema, passo a me preocupar com outra questão, quem sabe até mais fundamental: como continuar fazendo netweaving tendo que prestar serviços ou se empregar em organizações hierárquicas ou tendo que contar com seu apoio ou financiamento? Sei que nem sempre é possível. Talvez não seja possível em boa parte dos casos e essa é provavelmente a explicação para o fato de tão poucas pessoas fazerem redes quando resolvem iniciar um negócio, tocar um empreendimento ou elaborar e executar um projeto. Digo que essa última questão é mais fundamental porque o fundamental é fazer redes e não encontrar uma maneira de sobreviver com tal ocupação.

É até possível que pessoas que conseguiram se desligar de organizações hierárquicas também se desconectem das redes que conformavam com outras pessoas e acabem se refugiando num grupo proprietário, num cluster fechado, compartilhando seus ideais e seu estilo de vida com poucas pessoas, constituindo às vezes uma seita, via de regra centralizada ou fortemente polarizada por uma liderança carismática, protegendo-se igualmente da interação com o outro, com o estrangeiro ou forasteiro, com aquele que não comunga com seus princípios e valores. Isso de fato aconteceu com uma parte considerável de comunidades alternativas que surgiram a partir dos anos 70 do século passado, no Brasil e em outros países. Queriam sair do sistema, mas, ao fazer isso, construíram seus próprios sistemas centralizados.

 

A questão da continuidade do netweaving

Bem... foi aí que descobri que o terceiro problema – aquele de ter que fazer tudo de uma vez – poderia ser, na verdade, uma solução para essa questão fundamental: a da continuidade do netweaving. É claro que, como vimos, não é uma solução para o problema das condições de vida do netweaver (com tal problema cada um vai ter de lidar e se virar como puder e não há receita universalmente válida), mas é uma solução para a continuidade do netweaving. Ou seja, não é uma solução para viver do fluxo, mas pode ser uma solução para viver no fluxo.

A solução é a seguinte: você vai ter que criar seu próprio mundo, sabendo, porém, que ele será temporário e com prazo de validade curto. Quanto a isso já poderá começar colocando sua alma em paz: você não vai construir coisas sólidas, não vai erigir estruturas fixas, não vai crescer cada vez mais, não vai derrotar a concorrência e... não vai, provavelmente, ficar milionário (nem bilionário, como aqueles rapazes do Vale do Silício, que só lograram tal “proeza” porque se transformaram em trancadores de códigos e montaram estruturas hipercentralizadas, comportando-se, portanto, como anti-netweavers). Tomar consciência dessas condições é muito importante no sentido de evitar escolhas das quais você se arrependerá. Se você almeja construir impérios é melhor não mexer com netweaving.

Mas, afinal, o que quis dizer o texto?

Em primeiro lugar, que você não poderá atuar sozinho. Terá que fazê-lo em rede; e uma rede, como se sabe, precisa-se de pelo menos três pessoas para começar. Semente de rede é rede.

Em segundo lugar que, se quiser viver no fluxo (ainda que não viva exclusivamente do fluxo), você terá de ser um viajante dos interworlds, acompanhando a vida nômade das coisas. Não poderá se sedentarizar, se aboletar no seu lugar. As oportunidades de construir novos mundos são configurações particularíssimas que aparecem onde aparecem e não onde você quer que elas apareçam. E que aparecem tão rapidamente quanto desaparecem e se você e seus amigos não estiverem lá ou não puderem se deslocar para lá tempestivamente para aproveitá-las, elas virarão oportunidades perdidas.

Em terceiro lugar você terá que – a cada vez – fazer tudo de uma vez, como numa explosão, um bang. Aos poucos não é possível. Você não pode abrir e percorrer novos caminhos e, ao mesmo tempo, obedecer aos chefes. Você não pode exigir obediência dos outros (querer mandar neles) e, ao mesmo tempo, viver em regime de verdadeira colaboração com essas pessoas. Você não pode seguir os caminhos já trilhados, reproduzindo suas rotinas e, ao mesmo tempo, deixar de lutar por posições e a buscar sucesso (ou progredir em sua carreira). Você não pode vestir a camisa da sua organização e pertencer ao grupo e, ao mesmo tempo, deixar de manter uma lealdade maior para com os “de dentro” do que para com os “de fora” (separando-os e, não raro, colocando-os em oposição). E assim por diante. A hierarquia é um padrão de organização que se reproduz como um todo. É uma deformação no campo social que afeta todos os eventos que ocorrem nesse campo porque condiciona o fluxo interativo a passar por determinados caminhos (e não por outros).

Isso significa que não se pode remediá-la com boas ações, com disposição de colaborar inspirada por princípios fraternos. Não é uma questão de intenção dos sujeitos e sim de comportamentos. Onde os fluxos não podem passar porque os caminhos estão bloqueados ou não puderam ser abertos, não adianta a boa vontade. Novos comportamentos podem alterar tal configuração, por certo, mas comportamentos capazes de fazer isso só se materializarão se houver possibilidade de interação. A pessoa mais colaborativa do mundo engajada em um exército não pode mudar a estrutura e a dinâmica da organização militar. E nem 1 mil ou 10 mil pessoas seriam capazes de fazer isso, assim como a maioria das formigas não é capaz de modificar o padrão de organização do formigueiro.

O projeto de um ambiente não-hierárquico tem que começar do zero a cada vez porque é um mundo novo que está sendo concebido a cada vez. Um mundo como uma esfera de autonomia é também autônomo do ponto de vista do espaço-tempo que “ocupa”. No multiverso das interações que chamamos de ‘social’ há criação, mas não há evolução como linha de continuidade. É claro que a visão retrospectiva – como a da história, sempre construída da frente para trás – pode encontrar liames, atribuindo-lhes papel causal (não raro confundindo causa com anterioridade temporal) e então construir uma linha, enfileirando as contas (os eventos) como quem faz um colar. Mas muitos colares podem ser feitos com um mesmo conjunto de eventos não co-presentes, o que significa que não há uma (única) história a não ser para quem faz (ou conta) a história. Vejamos alguns exemplos.

A experiência da democracia grega, ensaiada em algumas cidades da Ática entre 509 e 322 a. E. C., foi um mundo que se abriu e fechou e só a análise posterior pode encontrar um liame entre aquela experiência e a da sua reinvenção pelos modernos, dois mil anos depois. Não houve continuidade, não houve qualquer evolução; pelo contrário, o que tivemos depois do ensaio fundante da democracia foi retrocesso. Por dois mil anos foi – para todos os efeitos – como se aquele mundo que atingiu seu apogeu no chamado “século de Péricles” não tivesse existido. No entanto... após milênios, eis que surge um modo de regulação de conflitos baseado no mesmo fundamento básico: a liberdade de opinião.

O mesmo se pode afirmar da Golah – a organização dos cativos (sequestrados nas elites) de Jerusalém na Babilônia sob o reinado de Nabucodonozor e seu sucessor – que durou 50 anos. Também foi um mundo, que se abriu e fechou (neste caso com sentido oposto ao da democracia: autocrático, mítico, sacerdotal e hierárquico). É incrível como estas experiências, sendo relativamente tão próximas no tempo (a democracia começa a ser ensaiada em 509 e o exílio ou cativeiro babilônico vai de 598 a 537 a. E. C.) constituem mundos completamente diferentes (em alguns sentidos, diametralmente opostos).

Nenhuma experiência, em geral, fica "perdida": elas podem se replicar, lançando esporos que ficam em estado latente por muito tempo e que podem ou não germinar. Mas não há continuidade.

Foi o que aconteceu com a Golah, ou com a sua interpretação pelos rabinos: uma experiência fundante do judaísmo, situada na sua pré-história. Vários séculos depois, outro mundo congruente brotou e durou também cinquenta anos, com os fariseus do primeiro século, em Jerusalém, que moldou o futuro com a diáspora. E novamente, vários séculos depois, surgiu mais um mundo na mesma “faixa de frequência”, que durou outros cinquenta anos, com os kabbalistas judeus em Safed, na Palestina, após sua expulsão da Espanha no exato momento em que Colombo aportava um novo mundo.

Qualquer experiência em rede – “eterna enquanto dura” – será uma nova criação no espaço-tempo dos fluxos que, em alguns casos, poderá se replicar em outras regiões do tempo, gerando o que chamamos de tradição.

O que nos interessa particularmente é aquela experiência que não tranca futuro, mas abre novas possibilidades sociais. Isso depende dos graus de interatividade (ou de conectividade e distribuição) da rede em questão. Quanto mais conectada (por dentro e para fora) e quanto mais distribuída for uma rede social, menos ela durará como quisto (como algo que quer resistir à fluição para se eternizar como foi) e mais ela permanecerá como rizoma (como abertura, sempre presente, de múltiplas oportunidades de combinação, quer dizer, de conexões, que destrancam o futuro).

As redes sociais a que nos conectamos são “zonas” do espaço-tempo dos fluxos. Isso significa que o local não é só um espaço: é também um tempo... Aquilo que Hakin Bey chamou de TAZ (Zona Autônoma Temporária) não é, afinal, nada mais do que uma rede distribuída.

É disso que se trata. A metáfora da bomba e da bolha pode ser útil porque traduz a visão de que o mundo é uma totalidade de fatos, não de coisas. Assim, o mundo é determinado pelos eventos. A bomba-fluzz é uma bomba de eventos que ocorrerão numa bolha. A bolha fornece a imagem de uma coisa fugaz, temporária, delicada e frágil, que pode desaparecer a qualquer momento (dure cinquenta ou cinco anos; ou agora – como estamos vendo – muito menos).

Então, para fazer um mundo (um emaranhado de eventos) é como se você tivesse que construir e jogar uma bomba. Quando a bomba explodir ela vai abrir um espaço e um tempo para que você crie um mundo em outros termos, quer dizer, construa um ambiente favorável à criação e não à reprodução (a tal bolha). Com apoio ou sem apoio de algum hierarca, se esse ambiente não for conformado, nada feito. Mas quem tem continuidade é o netweaving, não aquele mundo particular onde ele se realizou. Por isso, é preciso começar do zero a cada vez.

O “segredo” é muito simples. Ambientes hierárquicos são campos de reprodução, no melhor dos casos de criação dirigida. Trata-se, portanto, de constituir ambientes de livre criação. Só a livre criação pode criar outro mundo.

Para fazer isso, entretanto, não adianta ficar tentando convencer as pessoas sobre o que deve ser feito. Os que estão convencidos devem fazer o que acham que deve ser feito e não pregar no deserto. Antes de qualquer coisa porque ninguém se convence se não fizer. E depois porque, se não fizer, ninguém muda de comportamento e o resultado será mais mundo velho.

Mas não se trata apenas de construir e jogar uma bomba criativa. Como o resultado da explosão é temporário, trata-se de construir e jogar várias pequenas bombas, num processo intermitente.

Assim nasceu este Small Bangs, como uma inspiração para a atuação dos netweavers em ambientes hierárquicos.

Dito isto, podemos passar agora às ideias. 

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Comentário de Marcelo Maceo em 7 abril 2013 às 8:34

Concordo plenamente contigo Augusto! Nada a por e a tirar. Se possível, queria saber como vc entende então que alguns (a maioria) movimentos (ainda mais) hierárquicos conseguiram de alguma forma mudar o status quo dali pra frente. Isso teve a ver com o movimento em si, ou vc consegue identificar algum fenômeno presente naquele momento que foi capaz de impulsionar mudança?

E na questão da interface, fico a me perguntar quanto as vezes criar uma bolha "ideal" não geraria muito mais um efeito isolado em si mesma do que provocar algum small-bang com alguma interface hierárquico, como comentamos. Onde, por exemplo, chegar a estruturar um grupo ou ONG ou qq coisa, de reconhecimento pela hierarquia, não poderia por vezes gerar efeitos mais produtivos. Isso esbarra inclusive com a idéia de estratégia, sim, outra idéia que penso ser de origem hierárquica, mas que pode implicar em cavalos de tróia, small bangs em pontos sensíveis o campo social hierárquico.

Comentário de Augusto de Franco em 7 abril 2013 às 7:25

Sou da mesma opinião, Marcelo. Não acho que devamos projetar um cenário ideal. Projetar cenários já é se deixar possuir pelo futuro (utopia), quando as bolhas são topia.

Tenho cá minhas dúvidas se organizações secretas que tramaram revoluções eram menos centralizadas ou menos hierárquicas do que o meio em que atuavam. Em alguns casos, sim. Em outros - talvez a maioria - não. Quando essas organizações secretas eram baseadas em atitudes míticas diante da história, sacerdotais diante do saber, hierárquicas diante do poder e autocráticas diante da política, com certeza não. Neste caso, eram organizações de desenvolvedores (da Matrix), que estavam apenas tentando "corrigir o rumo" para alinhar as configurações em que atuavam com a chamada tradição. Muitas vezes estavam tentando "purificar" o que, supostamente, foi corrompido e degenerado (o mito recorrente da queda dos anjos). Estavam travando o "bom combate", a "guerra do bem contra o mal" (quando a guerra é, em si, o mal). Separar o bem do mal é o problema.

Por exemplo, a Ordo Domus Sanctæ Mariæ Theutonicorum (Cavaleiros Teutônicos) - derrotada por Alexandre Nevsky na famosa batalha do Lago Peipus em 5 de abril de 1242, imortalizada no filme de Eisenstein (1938) - não era menos hierárquica do que o governo de Novgorod. Outro exemplo: as organizações maçônicas e assemelhadas que supostamente tramaram a Revolução Francesa também não eram menos hierárquicas do que o Ancien Régime, embora os efeitos combinados de tudo isso tivessem sido muito maiores do que jamais sonhou os conspiradores. Igualmente, não se pode dizer que a Revolução de Outubro (e a ditadura stalinista que a sucedeu) fosse menos hierárquica do que a corte absolutista de Nicolau II. Mas as correntes que levaram à Liga dos Comunistas (Primeira Internacional) vieram de Buonarroti (e sua Conspiração dos Iguais, dos Carbonários, da Liga dos Outlaws de Schuster e Weitling, da Liga dos Justos que, aliás, manteve a estrutural fortemente piramidal inspirada na sociedade secreta Carbonária). Bem... por aí vai... ou veio!

A interface com o mundo hierárquico é mais do que necessária, inevitável mesmo, porque todos estamos, há milênios, em campos hierárquicos. Em tais condições ambientais, redes mais distribuídas são sempre movimentos (latu senso) de desconstituição de hierarquias. Mas não são substituições de hierarquias ruins por hierarquias boas (como sempre pensam as organizações hierárquicas de desenvolvedores).

Não estamos falando de um modelo ideal (como fizeram todos os utopistas e a maioria das utopias são autoritárias, vieram para colocar "ordem na casa") e sim de uma inspiração para a atuação de netweavers em ambientes hierárquicos.

Comentário de Marcelo Maceo em 6 abril 2013 às 22:07

Quando lemos sobre small-bangs, acho que vale a pena dizer que projetamos um cenário ideal. Mas de nenhuma forma se desmerece outras bolhas que se formam em estruturas hierárquicas, desde que sejam mais distribuídas em que a rede que estão inseridas. Temos várias orientações sobre como criar um small-bang, uma TAZ, um espaço de co-criação, aberto, livre etc. e tais orientações penso que não possuem a intenção de desmerecer ou desqualificar outras bolhas que surgem ou já se encontram em andamento. Ou seja, se em outras experiências se formou um grupo, se fez uma reunião, se fez uma votação ou se teve porventura algum tipo de ação que sabemos que dificultam o máximo de distribuição possível, isso não quer dizer que tais bolhas nasceram mortas (afinal, todas nascem, em algum momento, explodem, rs), ou desqualificadas, pois todas elas, em algum nível, possuem uma distribuição maior que a centralização do seu campo social, e todas elas, de alguma maneira, podem provocar mudanças neste mesmo campo.

Claro que algum elemento centralizador ou gerador de escasses, em teoria, pode fragilizar a bolha (e a tendência da bolha se hierarquizar tbm pode existir) porém, muitas vezes tais elementos podem se fazer necessários para produzir o “bang” desejado, ou seja, como se fosse um interface necessária para com o campo social mais hierárquico, com a finalidade de que tal conexão produza mudanças.

Penso que no decorrer da história, talvez possamos colher diversos exemplos de bolhas formadas, ainda que muitas sejam hierárquicas, mas que sendo menos centralizadas que o campo vigente, conseguiram de alguma forma produzir um impacto ou mudança. Revoluções e independências derrubaram monarquias, poderes eclesiásticoss, ditaduras, e muitas surgiram em grupos secretos, com regras, estruturas e várias condições e comportamentos bastante hierárquicos, porém, com menos centralização que o meio em que atuavam.

Neste ponto, o quanto bolhas podem transformar estruturas centralizadas (uma empresa, um estado, uma sociedade) e o quanto poderiam ser importantes (ou não) objetos de interface ou ponto com uma hierarquia?

Comentário de Augusto de Franco em 13 março 2012 às 15:31

Comentário de Robson Barros em 12 março 2012 às 22:38

... eu penso que é isto... jogar pequenas bombas de forma intermitente...

....

O “segredo” é muito simples. Ambientes hierárquicos são campos de reprodução, no melhor dos casos de criação dirigida. Trata-se, portanto, de constituir ambientes de livre criação. Só a livre criação pode criar outro mundo.

Para fazer isso, entretanto, não adianta ficar tentando convencer as pessoas sobre o que deve ser feito. Os que estão convencidos devem fazer o que acham que deve ser feito e não pregar no deserto. Antes de qualquer coisa porque ninguém se convence se não fizer. E depois porque, se não fizer, ninguém muda de comportamento e o resultado será mais mundo velho.

Mas não se trata apenas de construir e jogar uma bomba criativa. Como o resultado da explosão é temporário, trata-se de construir e jogar várias pequenas bombas, num processo intermitente.

....

Comentário de Sergio Venuto Magalhaes em 12 março 2012 às 14:25

Muito bom, Augusto. Estou buscando soluções (e, por sorte, tá funcionando) pra viver no fluxo, cada vez mais .  Algumas coisas tem sido importantes: estar conectados a pessoas com o mesmo proposito, reduzir custos, rever o que é "importante e essencial pra vida", entender o que é desejo+espectativa+controle+etc...
Bem, juntando tudo isso, ficou mais fácil pra mim. Assim, tenho conseguido minimizar conflitos internos, melhorar minhas interações, sentir-me em equilíbrio, "permacultar"....
Espero que cada um encontre os caminhos, a cada instante, que levem ao que buscam fazer, sempre com equilibrio, harmonia...

Qto 'a co-criação, entendi o quanto ela é importante pra mim, pras interações que faço. Portanto, a cada instante/local faço dele um ambiente de co-criação.  Portanto, não basta ter "o local pra co-criar", mas também o "espírito" de co-criar (exatamente aí que começam muitos dos nossos bugs, como alguns que vc citou).
Estou fazendo um desenho (por ora, mental) com meu irmão de uma lar que seja concebido pra facilitar os encontros, o outro-imprevisível, as interações, a co-criação, a menor dependência do mundo hierárquico.  Acredito que com as tecnologias e novos entendimentos sociais, possamos fazer das antigas comunidades algo como comunidade 2.0

Ah, agora temos um super trunfo: isolamos e entendemos os elementos/variáveis das Redes Sociais Distribuidas, o que nos permite cometer menos equívocos e avançar mais do que as "comunidades" que tentaram ser livres e acabaram se aprisionando em si.

 

Comentário de Luiz de Campos Jr em 12 março 2012 às 12:13

sim,
a escala da simplicidade é comparável com a da dificuldade...
[de não atrapalhar!]
putz!!! :)

Comentário de Nilton Lessa em 12 março 2012 às 11:22

Excelente, Augusto. 
Nem vou comentar, pois, basicamnete diria "é isto aí". Vou fazer eco em uma frase, pois na sua simplicidade resume muito: 

"Trata-se, portanto, de constituir ambientes de livre criação. Só a livre criação pode criar outro mundo." Livre criação cozinhada em caldeirões de desejos.

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