Escola de Redes

by Peter Senge, Humberto Maturana e Ximena Dávila

Visiones de Telefónica | Paper 11, año 2011

Introducción
Mirando nuestro presente


Vivimos un presente histórico en una encrucijada ético-
ecológica. Estamos generando un espacio de habitar
humano –eso es, una antropósfera– llena de dolores éticos
y ecológicos en una creciente desarmonía con la biosfera.


No podemos dejar de mirar estos dolores y sufrimientos,
humanos y ecológicos, que nosotros generamos con
nuestra exuberante creatividad. Vivimos en un momento de
nuestra historia como humanidad en que podemos hacer
casi cualquier cosa que pensemos hacer, desde lo más bello
a lo más horrible, porque tenemos el conocimiento y los
medios para hacerlo, y si no los tenemos, sabemos como
podemos obtenerlos.


Sin embargo, ¿tenemos que hacer lo que sea que pensemos
hacer sin importar las consecuencias para las comunidades
humanas que sostienen y conservan nuestra creatividad,
sólo porque podemos hacerlo? ¿Acaso somos ciegos? No,
el hecho de que este escrito sea posible y tú lo estés leyendo
revela que no somos ciegos.


Empresas de hoy
El crecimiento de efectos secundarios inesperados
e importantes preguntas


Cuando miramos al interior de las empresas, podemos
ver que en ellas ha pasado a ser esencial la búsqueda de
resultados vistos principalmente desde una perspectiva
financiera. Esto, generalmente, resulta en procesos de
toma de decisiones gerenciales que estrechan la mirada,
limitando la visión del resto de los aspectos constitutivos
de la organización. En particular, pese a que nos guste o no,
muchas veces no vemos a las personas que constituyen,
generan, realizan y conservan a la organización a través
de su trabajo, inteligencia, imaginación, sensibilidad,
compromiso y dedicación. Es difícil para nosotros ver
por completo el ancho de las consecuencias negativas
que esto ha traído, tanto en la limitación de la innovación
y la creatividad dentro de las organizaciones, así como en
el incremento de la desarmonía con los mundos sociales y
biológicos, a mayor escala.


Mirando seriamente la historia de nuestras organizaciones y
empresas, nos damos cuenta de que muchas han seguido un
camino de consecuencias negativas para el bien-estar de la
humanidad en general, como es evidente en las disrupciones
o alteraciones de la armonía en la antropósfera-biosfera de
la que dependemos. Tomado en conjunto el efecto neto de
la expansión de los negocios y los materiales, ha dejado una
enorme huella negativa provocada por la sociedad moderna,
que excede la capacidad de volumen de la tierra para proveer
recursos y procesar subproductos desechos: nosotros ahora
consumimos 1¼ - 1½ de los recursos de la tierra por año, de
acuerdo a las estimaciones de científicos.


La no disponibilidad de alimento, agua y energía es una
fuente creciente de disrupción alrededor del mundo, como a
su vez lo son los efectos secundarios crecientes de desechos
sólidos y gaseosos, como el gas de efecto invernadero. Los
ecosistemas están bajo amenaza. El 70% de la industria
pesquera mundial está en declive, como también un
porcentaje similar de los sistemas primarios de ríos en el
mundo. Estas disrupciones biológicas son inseparables
de las disrupciones sociales; incluso países relativamente
avanzados tienen crecientes clases marginadas que sufren
desproporcionadamente tanto de stress económico como
ecológico, y son incapaces de ser buenos administradores de
los sistemas naturales a pesar de su preocupación por serlo.


Todos estos son ejemplos de efectos secundarios no
planeados de las empresas que, cuando los vemos ocurrir,
puede ser que los escondamos con teorías políticas,
económicas y filosóficas como: “estas son las consecuencias
ineludibles del desarrollo económico”. Cuando esto
ocurre, no estamos observando por completo el creciente
incremento de la pobreza material, intelectual y espiritual
que surge de nuestra búsqueda de lo que respetamos como
las condiciones materiales para el bien-estar social. Las
consecuencias sociales y medioambientales negativas
surgen cuando operamos enfocados en obtener el
máximo beneficio de recursos a un corto plazo y a
un bajo costo, en una actitud que ignora el costo de las
consecuencias imprevistas de cómo operamos. Como
hemos dicho, lo hacemos dándonos cuenta de los daños en
nuestras aguas y suelos, pero nos justificamos con teorías
económicas que ignoran las condiciones operacionales y
relacionales que contribuyen a proteger el bienestar de
las personas y a sostener la armonía entre las personas
–y sus creaciones– (antropósfera) y la mayor escala
biológico medioambiental (biosfera) en que habitamos.

El hacerse conscientes de las negativas consecuencias para

la armonía entre la antropósfera y la biosfera ha llevado a
muchas personas y organizaciones alrededor del mundo a
preguntarse: ¿Qué clase de mundo estamos generando y
qué clase de mundo estamos entregándole a nuestros hijos
y nietos?


Dudando de si tales problemas pueden ser resueltos,
dadas las concentraciones económicas y de poder político
orientadas a sostener el status quo deja a muchas
personas sintiéndose profundamente fatalistas con
respecto a nuestro futuro. Este fatalismo domina en la
sociedad moderna y se manifiesta en actos violentos
periódicos de frustración y resentimiento, por ejemplo,
en el incremento de las protestas violentas de jóvenes
alrededor del mundo. No podemos resolver este mal-
estar cultural a través de terapias individuales o a través
de intentos particulares para controlar segmentos de
la sociedad. Es necesario que nos encontremos con
innovaciones fundamentales en instituciones clave que
sostienen nuestro vivir social, como las empresas.


Viendo esto, queremos hacernos algunas preguntas básicas
respecto al modo en que las organizaciones y las empresas
operan hoy en día:


• ¿Cómo debiésemos hacer lo que hacemos de modo tal
que conservemos la armonía entre la antropósfera y la
biosfera al centro de nuestro pensar y hacer al diseñar e
implementar prácticas empresariales?


• ¿Cuáles son las condiciones y capacidades necesarias para
que una organización se conduzca de modo responsable
y ético en todas las dimensiones de sus actividades?


• ¿Estamos dispuestos a comprometernos en una gerencia
co-inspiradora como el soporte de la toma de decisiones
y acciones éticas?


• ¿Qué orientación debiese tomar el liderazgo para orientar
nuestra reflexión y acción en todas las dimensiones de las
operaciones de las empresas, de modo que guíe e ilumine
a las personas en su entendimiento y deseo de actuar,
generando y conservando continuamente la armonía
entre la antropósfera y la biosfera?


Emociones y razón en la gerencia

Cada elección o decisión tiene un fundamento emocional,
cualquiera sea el ámbito en el que ocurra, incluso cuando
intentamos explicar nuestras acciones con una teoría
que diga que somos sólo racionales. Esto es así porque
cada teoría y todo argumento racional se fundamenta en
premisas básicas aceptadas a priori por quien sea que la
proponga, eso es, desde sus deseos y preferencias. En estas
circunstancias, la racionalidad de todo argumento racional
ocurre sólo dentro de la lógica de su propio desarrollo.


Las premisas básicas pueden venir de observaciones
experienciales o pueden ser acordadas en conversaciones, sin
embargo, cuando las escogemos lo hacemos desde nuestras
preferencias, deseos o teorías que también hemos aceptado
desde nuestra voluntad o preferencias. A causa de esto, la
pregunta fundamental para todo argumento es: ¿Cuáles
son los propósitos, implícitos o explícitos, conscientes o
inconscientes, por los que escogemos argumentar lo que
argumentamos o el modo en que argumentamos? Esta
pregunta nos invita a mirar los fundamentos de nuestros
deseos, propósitos o voluntad desde dónde escogemos lo
que escogemos. ¿Qué resultados deseamos conservar
con las elecciones que hacemos mientras escogemos los
argumentos que proponemos?


Hay dos clases fundamentales de gerencia para todas las
esferas de coexistencia y coordinación de haceres. Por un
lado, podemos querer coordinar las acciones de un grupo de
personas en un modo jerárquico no-ético, intrínsecamente
autoritario, definido por el deseo de control de los managers
en un fluir de sentires y emociones caracterizado por faltas
al auto-respeto, que son inherentes a las relaciones de
poder y sometimiento (o autoridad y obediencia) cuando
realizamos un proyecto impuesto. Por otro lado, podemos
querer coordinar las acciones de un grupo de personas en
un modo no-jerárquico, intrínsecamente ético, definido por
propósitos co-inspirados y responsabilidades compartidas
en la realización de un proyecto común, dentro de una
visión compartida, que se mueve y sostiene en los sentires
y emociones de respeto y relaciones de colaboración.

Dentro del primer escenario la persona desaparece,

reduciéndose su inteligencia (plasticidad conductual),
creatividad y el sentido de responsabilidad en la
realización del proyecto que es ajeno a ella. En el
segundo escenario la persona tiene presencia y su
inteligencia, creatividad y sentido de responsabilidad
se ven expandidos en la realización de un proyecto
común que surge espontáneamente por sí mismo en el
proceso colaborativo. En el primer escenario, el convivir
se constituye principalmente como una red no-ética de
conversaciones, de quejas y resistencias a acciones que no
son respetadas porque no involucran a los actores como
personas. En el segundo escenario, el convivir se constituye
como una red ética de conversaciones de co-inspiración y
colaboración en un proyecto seductor e interesante que
involucra a los actores como personas. Nosotros llamamos a
esta segunda clase de gerencia, gerencia ético-social, y a las
organizaciones y empresas que lo generan organizaciones o
empresas socio-éticas.


Esta segunda clase de gerencia surge como un modo
de convivir que también expande el entendimiento y
comprensión de la naturaleza de lo que está siendo
realizado en el dominio humano y ecológico en el que los
haceres ocurren. Nos permite ver cuán fundamental es para
la realización de nuestro vivir, en toda su riqueza creativa, el
estar conscientes y ser participantes activos en la continua
gestación y conservación “sistémica-sistémica” de la
armonía entre la antropósfera y la biosfera. Dicha armonía
que contribuiremos a crear y conservar sólo si podemos ver
a la organización como un todo, así como también a nuestra
participación en darle forma a su modo de operar.


Esto nos lleva a una pregunta más práctica:
¿cómo podemos realizar esta gerencia ético-social?


Nuestra propuesta
Elección y responsabilidad


La actividad productiva de las empresas es fundamental
para conservar el vivir humano en el presente cultural que
vivimos. Por fortuna para nosotros, la mayoría de los seres
humanos es cada vez más consciente, incluso cuando
deseemos negarlo, de que nuestra manera de dirigir y
concebir los distintos tipos de asuntos organizacionales
importa. La orientación hacia la ganancia, el poder y el
éxito, desde una actitud fundamentalmente no-ética, lleva
a consecuencias negativas imprevistas de destrucción de la
armonía entre la antropósfera y la biosfera, que hace posible
nuestra existencia, sin importar los dominios sociales,
productivos y tecnológicos en los que operamos. Debido
a esta creciente toma de conciencia se están buscando
modos sustentables de management, incluso a pesar de
que muchos de nosotros caigamos en la desesperación y
desesperanza debido a que no sabemos qué hacer.


El primer paso para salir de esta desesperación requiere
cambiar nuestra actitud psíquica fundamental y acceder
a un poderoso recurso íntimo, que es nuestra capacidad
para reflexionar sobre lo que hacemos o no hacemos:
reflexionar nos permite escoger qué queremos conservar
y encontrar qué hacer para ello. Nosotros pensamos que
la mayoría de los seres humanos añoran un vivir ético
reflexivo que pueda ofrecer las posibilidades para que
cada uno contribuya con creatividad en lo que hace en
la localidad de su vivir. La mayoría de las personas quiere
generar y conservar una apertura reflexiva, comprensiva y
activa que pueda contribuir continuamente a un convivir
como generadores de una armonía sistémica-sistémica
de la relación antropósfera-biosfera. Sin embargo, muchas
organizaciones no crean las condiciones que permitan a
las personas darse cuenta del simple hecho de que ellas
fundamentalmente quieren conservar estas cualidades en su
trabajo y convivencia juntos. Esto requiere transformaciones
en los dominios del liderazgo y management.


El desarrollo de la investigación y trabajo de Peter Senge nos
ha permitido ver y distinguir claramente tres capacidades
fundamentales para construir empresas-organizaciones
ético-social sustentables: crear más allá que sólo reaccionar
a problemas sintomáticos, colaborar más allá de las fronteras
y ver los amplios sistemas dentro de los que operamos.


Cuando las personas aprenden cómo conectarse con el
ADN generativo de la empresa-organización, los problemas

pasan a ser oportunidades para nuevas creaciones. Cuando
se enfocan en lo que realmente quieren crear en vez de sólo
en lo que no les gusta, conflictos fundamentales pueden
disolverse en el tiempo mientras aprenden a modificar en
un modo sistémico-sistémico las condiciones que dieron
origen a tales problemas. Para colaborar a través de las
fronteras de la individualidad, los departamentos de la
organización, e incluso las organizaciones en sí mismas,
deben alcanzar condiciones y acceder a recursos para la
solución de problemas que residen fuera de la localidad en
que los problemas parecen ocurrir. Las personas también
encuentran colaboración con otros que contribuyen a
expandir su visión de mundo. La tercera capacidad, el ver
la naturaleza sistémica-sistémica de todos los esfuerzos
humanos, lleva a gastar menos tiempo en intentos de
soluciones sintomáticas que conservan la fuente de los
problemas en vez de mirar el origen sistémico-sistémico de
éstos. Las reflexiones sistémicas-sistémicas conducen a ver
cómo nosotros también debemos cambiar de modo tal
que los sistemas generales cambien, reforzando así el
corazón humano de todos los sistemas sociales.


Estas capacidades pueden ser llamadas “capacidades
esenciales de liderazgo” pero sólo usando este término
para apuntar más allá de distinciones formales que se
refieren a posiciones de autoridad jerárquica. El “liderar”
(de la raíz indo-europea Leith, que literalmente significa
“atravesar el umbral”) requiere involucrar a las personas
en todos los niveles, quienes asumen la responsabilidad
de construir las capacidades de la organización para operar
como una empresa ético-social sustentable. De hecho,
es nuestra experiencia que sólo cuando el coraje, el
atreverse y el confiar es evocado en muchos niveles,
para comprometerse con este viaje colectivo, el cambio
real comienza a desenvolverse, debido a que sólo en ese
momento uno puede conectarse con el ser ético-social
fundamental de las personas. La mayoría de las personas,
como padres o amigos, saben lo que significa generar
acciones conscientes, éticas y socialmente responsables,
sin embargo frecuentemente no llevan este conocimiento
a su trabajo, y el ambiente laboral no sabe como invitar a
cultivar esto, hasta que la suficiente cantidad de personas
asume responsabilidades para que esto ocurra.


Esto también transforma al management ya que es
fundamental prestar atención al proceso y no al
resultado por venir, debido al hecho de que los
resultados deben surgir espontáneamente durante los
procesos que los generan en el dominio humano, y no
existe una manera ética de forzarlos para que ocurran
por diseño. Esta situación puede crear un dilema a los
gerentes que son pagados para asumir responsabilidades
por los resultados obtenidos por aquellos a quienes dirigen.


Sin embargo, este dilema puede ser superado mientras
más personas compartan las responsabilidades por los
resultados y trabajen continuamente para desarrollar sus
propias capacidades, que contribuyen a alcanzar esos
resultados. Esto, posteriormente, transforma el trabajo del
management orientándolo a la creación de infraestructuras
de información, evaluación y coordinación de los deseos,
y de las adecuadas acciones en relación a orientaciones
compartidas. Este trabajo de gerencia es el complemento
esencial para el trabajo de liderazgo co-inspirativo que
energiza a las comunidades humanas a perseguir sus
propósitos.


Complementando estas capacidades de construcción
de organizaciones, está el trabajo de Ximena Dávila Y. y
Humberto Maturana R. en ”los tres pilares de la conducta
socio-ética espontánea”: conocimiento, entendimiento
y acciones adecuadas a la mano. El conocimiento del que
hablamos se refiere al saber del que trata la naturaleza del
problema (fenómeno) y cómo es que éste surge de patrones
de acciones e interdependencias, tal y como cuando
la empresa comienza a conocer que las consecuencias
negativas no deseadas de sus acciones están causando
sufrimiento social y medioambiental. El entendimiento
hace referencia a comprender las coherencias sistémicas-
sistémicas del dominio relacional-operacional en que el
problema se origina y conserva, de modo tal que nos permite
ver la naturaleza de la matriz relacional y operacional en
donde el problema está alojado.


Las acciones adecuadas a la mano tienen que ver con,
ya sabiendo lo que se sabe, buscar y encontrar el acceso
directo a los medios a través de los cuales podemos generar
conductas adecuadas que puedan disolver los problemas,
tal y como cuando una empresa ve formas de organizar una
red sistémica-sistémica coherente de acciones que pueda
disolver el problema y está dispuesta a tomarlas. Estas
acciones adecuadas a la mano no siempre son perfectas o
la solución completa. De hecho, en el complejo mundo de
los sistemas sociales, ninguna solución es perfecta en sí
misma. Lo que importa es tener acciones a la mano que
puedan comprometer a las personas en una legítima
actividad inspiradora, donde el nuevo conocimiento y

entendimiento orientan hacia la generación de conductas
cada vez más adecuadas. Compromiso, honestidad y
apertura son fundamentales.


Si estas tres condiciones surgen en conjunto, las personas
espontáneamente se comportarán de forma responsable
con conciencia social y ética. Cada vez que un problema
surge, es decir cuando hay un conflicto emocional o deseos
contradictorios en el dominio de las relaciones humanas, las
personas que tienen acceso a estos tres pilares no pueden
sino actuar con conciencia ético-social y responsabilidad.


Lo único que puede impedir lo anterior, es la aceptación
de una teoría que niegue el amar. Los seres humanos
efectivamente se preocupan por el bien-estar de los
otros y del mundo que ellos generan en su convivir. Si una
empresa se organiza genuinamente a sí misma como una
empresa ético-social sustentable para realizar alguna
actividad productiva particular, las personas que la integren
surgirán naturalmente como co-participantes de su diseño
y propósito. Esto constituirá el proyecto común en el
cual convivan en la realización de la visión compartida.


Su inteligencia, imaginación y creatividad se orientará
espontáneamente hacia la conservación y expansión de la
creación conjunta de valor y bien-estar, mientras conservan
la armonía entre la antropósfera y biosfera, como un aspecto
natural de su convivir y trabajar juntos.


¿Qué hacer?
Propósito y entendimiento en lo que hacemos

A partir de lo que hemos dicho debe ser aparente que las
dificultades que surgen en el proceso de realizar las tareas
para las cuales una organización ha sido diseñada no serán
en general de naturaleza tecnológica, sino que pertenecerán
al dominio de la coordinación e integración de los haceres
de las personas que realizan dichas tareas. Las tecnologías
de la comunicación son herramientas que han sido
diseñadas para facilitar nuestras coordinaciones en la
creación y realización de haceres, y en la generación y
realización de proyectos comunes, pero estas tecnologías
no actúan por sí mismas: es necesario el management.


Nosotros pensamos que si deseamos una gerencia ético-
social debemos actuar en el entendimiento de lo que
hemos expuesto más arriba: debemos escoger actuar
conscientemente, poniendo nuestra atención en “crear
más allá que sólo reaccionar a problemas sintomáticos,
colaborar más allá de las fronteras y ver los amplios
sistemas dentro de los que operamos”, y debemos hacer
eso siendo conscientes de los “tres pilares de la conducta
socio-ética espontánea” de forma tal que podamos,
responsablemente, orientar nuestras elecciones hacia la
generación consciente de la clase de mundo que deseamos
entregar a nuestros hijos y nietos.


¿Cómo hacer esto?

Podremos hacerlo únicamente si no olvidamos que, como
nosotros, todos los seres humanos son inteligentes, todos
desean hacer bien lo que hacen, todos desean cumplir sus
compromisos, a todos les gusta colaborar, todos respetan
a los otros cuando se sienten respetados y les gusta ser
honestos con los otros cuando los otros son honestos con
ellos, y todos prefieren actuar de forma ética que actuar de
forma no-ética en lo que hacen si se sienten honestamente
tratados como participantes creativos en un proyecto
común. La única ruta para cumplir este propósito es
la continua creación de una red de conversaciones en
la confianza y el respeto mutuo, que abran espacio
para propósitos, deseos, objetivos y compromisos
coherentes que espontáneamente nos liberan para ser
creativos en la realización del proyecto común.


¿Es todo esto difícil? No, si nosotros así lo deseamos. A
medida que las complejidades de nuestro convivir social se
multiplican, existe una creciente necesidad de involucrar a
personas en conversaciones recursivas que armonicen sus
sentires íntimos, deseos y propósitos en lo que hacen. En
este proceso, las tecnologías de la comunicación son
un instrumento fundamental que podemos usar en
la facilitación de la co-inspiración y colaboración, en
la generación y conservación de la creación conjunta
de valor y bien-estar, y en la realización de empresas-
organizaciones ético-social sustentables orientadas
hacia la armonización entre la antropósfera y la biosfera
como nuestra responsabilidad social fundamental.


[Este artículo surge de la colaboración entre Humberto
Maturana R., Ximena Dávila Y., Peter Senge, Sebastián
Gaggero D. (EMdS) y Cristóbal Gaggero D. (EMdS) como una
co-creación en respuesta a la invitación de Visión Movistar].

(1) Lo sistémico es dinámico y esa dinámica en su ocurrir es continuamente recursiva. Ocurre con frecuencia, que al describir los procesos sistémicos, éstos resultan aplanados
porque la imagen de la descripción no muestra su multidimensionalidad recursiva, producto de una visión lineal. Cuando Ximena Dávila Y. describe la dinámica de los procesos
históricos humanos como “sistémicos-sistémicos” o “sistémico recursivos”, quiere evitar esta linealización de los procesos sistémicos.

Referencias
• SENGE, P. La revolución necesaria: cómo individuos y
organizaciones trabajan por un mundo sostenible. Grupo
Editorial Norma, 2009.
• SENGE, P. La danza del cambio: cómo crear organizaciones
abiertas al aprendizaje (más allá de La Quinta Disciplina).
Gestión, 2000.
• DÁVILA, X. - MATURANA, H. Habitar humano en seis
ensayos de Biología-Cultural. J. C. Sáez Editores, 2008.
• DÁVILA, X. - MATURANA, H. La gran oportunidad: fin de la
psiquis del liderazgo en el surgimiento de la psiquis de la
gerencia co-inspirativa. Revista Chilena de Administración
Pública (páginas 101-124). Diciembre 2007.


Glosario

Antropósfera: Ámbito de coherencias ecológicas donde se
realiza y conserva lo humano, que surge con el vivir humano
como un modo humano de estar inserto en la biosfera
y ser parte de ella. Todo lo que constituye nuestro vivir
humano (desde nuestro operar biológico natural hasta las
más grandes fantasías de nuestros artificios creativos) es
parte de la antropósfera y como tal es parte de la biosfera.
Y todo lo que hacemos y hagamos seguirá siendo parte de
la biosfera, del mismo modo como lo es el vivir y la forma de
vivir de cualquier ser vivo.

Biosfera: Es el ámbito relacional en donde se entrelazan
los distintos modos de vivir, esto es, es la red operacional-
relacional de todas los modos de vivir que existen en el
planeta y que configuran como resultado la diversidad
vegetal y animal que vemos hoy.

Colaboración: Hablamos de colaboración cuando vemos a
varias personas coordinando sus haceres y emociones en
alguna tarea particular en el placer de hacerlo, sin esperar
otro beneficio que ese placer.

Co-inspiración: Hablamos de co-inspiración cuando vemos
a varias personas participando en las conversaciones de
generación y realización de un proyecto colaborativo que
les hace sentido como parte de su vivir en el placer del co-
inspirar y colaborar.

Creatividad: Decimos que una persona ha sido creativa
cuando la vemos haciendo algo que nos sorprende
positivamente, en un ámbito que nos parecía estéril.

Innovación: La innovación no es en sí, aparece cuando
un observador ve que alguien hace algo que le sorprende
positivamente y que resuelve dificultades operacionales en
su vivir de una manera adecuada antes no vistas por él o ella.
La innovación puede ser accidental (como cuando alguien
adopta o usa una configuración relacional u operacional
que es relativamente intrascendente en un dominio y
la aplica en otro donde genera un cambio relacional-
operacional que abre un espacio de satisfacción de deseos
nuevos o antiguos y que resulta novedoso) o puede ser el
resultado de una búsqueda intencional (un modo diferente
de hacer lo mismo que se hacía antes, pero satisfaciendo
algunas otras condiciones adicionales). En cualquier caso,
la innovación surge como una red de conversaciones que
entrelaza relaciones y operaciones que ocurren en dominios
disjuntos dando origen a un nuevo dominio relacional y
operacional que resulta sorprendente y deseable a la vez.
En otras palabras, la innovación humana surge en el espacio
relacional en que hay una multiplicidad de miradas en un
ámbito de curiosidad y reflexión amplio.

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Anexos

Respostas a este tópico

Pretendo comentar este texto. Minha primeira impressão é que rebaixa muito a elaboração de Maturana (embora ele tenho assinado o paper). A visão da necessidade da gerência (salvo engano interpretativo, a ver mais adiante) é de todo lamentável. Posso estar enganado, mas vamos ter saudades daquele Maturana de 1973-1993.

Bem, reli. As três perguntas colocadas são muito piores do que as respostas tentadas. Vejam só:

• ¿Cuáles son las condiciones y capacidades necesarias para
que una organización se conduzca de modo responsable
y ético en todas las dimensiones de sus ac
tividades?

• ¿Estamos dispuestos a comprometernos en una gerencia
co-inspiradora como el soporte de la toma de decisiones
y acciones éticas?

• ¿Qué orientación debiese tomar el liderazgo para orientar
nuestra reflexión y acción en todas las dimensiones de las
operaciones de las empresas, de modo que guíe e ilumine
a las personas en su entendimiento y deseo de actuar,
generando y conservando continuamente la armonía
entre la antropósfera y la biosfera?

Augusto, 

Con Maturana me pasan dos cosas, o me muero de amor y admiración profundas o me muero de confusión y aburrimiento por lo lejano. Igual, en el balance, me quedo del lado de quien lo admira. Del resto de los autores he leído casi nada, por lo que no puedo opinar mucho.

Me dio gracia leer esto: "As três perguntas colocadas são muito piores do que as respostas tentadas". Algo así como rechazo y confusión sentí yo cuando las leí, aunque no podría haberlo dicho mejor.

Me embarqué contenta en la lectura dado que tenía la ventaja del idioma. Pero me agotaron las contradicciones entre la idea de un planteo que refuerza el valor de los relacionamientos no jerárquicos y el hecho mismo de seguir hablando de liderazgo o gerencia. Me resultó una parodia de encubrimiento el agregado de ético y no ético a lo largo del escrito en tanto se eluden las complejidades y los nodos más amplios del problema.

Y si es cuestión de comprender lo sistémico (sin el agregado de otro sistémico al lado :( que no llego a comprender), aunque con riesgo de equivocarme porque no soy tan entendida, me quedo con Fritjof Capra.

No comparato que lo que las personas hacen en su convivencia familiar se sea menos jerárquico que en la empresa, todas las organizaciones/instituciones del patriarcado padecen del mismo virus, la jerarquía. Lo no jerárquico es tan mínimo que no predomina.

Creo que se trata de uno de tantos textos "voluntaristas", un texto de "ideas" y "deber ser", y no es mi estilo, no veo que inspire hacia un cambio.

Finalmente, me hizo acordar a cuando las personas me dicen en mis narices que "deberíamos" hacer algo, o "habría que hacer algo" para cambiar las cosas en cuanto a las relaciones y la convivencia familiar y, al mismo tiempo, pero se niegan a cambiar lo que hacen. Como dijiste en un tweet, Augusto "Nadie cambia si no cambia su convivir". En este sentido, creo y siento que se produce y he aprendido aquí, en E=R (en mi experiencia personal) es mil veces más transformador que lo que este texto vislumbra. Hablan de lo que se debería hacer, cuando aquí, de hecho, ya se hace y mejor, porque como dice Capra, vamos aprendiendo a pensar en términos de "redes-redes", jeje. 

Gracias por compartir Augusto!

Qué estimulante, hacía rato que no me quedaba un ratito interactuando aquí!!

De pleno acordo, Lia. Rolando uma conversa paralela sobre isso no Facebook = http://www.facebook.com/augustodefranco/posts/585425688156300

Interessante a conversa que está rolando no Facebook (no link acima). Devo dizer que já vinha percebendo isso há cinco anos (mais ou menos: desde 2007). Há até uma conversa longa com Ignácio Munõz (aqui na E=R) que toca alguns pontos do problema.

Dizia que fundar uma empresa com o nome de Instituto Matriztico e depois transformá-la em Escola Matríztica já era um sintoma preocupante. Depois adaptar o discurso para vender serviços para empresas, tudo bem: é possível e, às vezes, é necessário. Não se pode julgar ninguém por isso, do contrário muitos de nós teríamos que abrir mão de ganhar dinheiro para sobreviver.

Mas... a questão é outra. Acho que a Lía Goren foi ao ponto no comentário que fez aqui nesta thread. Isso em nada desmerece a extraordinária contribuição de Humberto Maturana Romesin. Continuo tendo seus escritos, sobretudo no período 1973-1993 (que começa com "De máquinas e seres vivos" em co-autoria com Varela e vai até "Amar e brincar" em co-autoria com Gerda Verden-Zöller" ou, talvez, até "A democracia é uma obra de arte"), como a mais significativa contribuição - jamais escrita por qualquer outra pessoa - ao entendimento dos padrões da civilização patriarcal e guerreira (nos meus termos, ao desvendamento do caráter antissocial da hierarquia).

Reconheço, portanto, Maturana (desde que pude ler seus escritos até 1993 e deles fiz um resumo para meu próprio uso: depois publicado em 2001, em meu "Capital Social") como o pensador mais importante em minha trajetória (a despeito de já ter tomado caminho reflexivo semelhante a partir de meados da década de 90, quando ainda não conhecia suas obras).

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