Escola de Redes

NETWEAVING TECHNOLOGIES

 

Briefing

Estudiosos e especialistas que se conectaram à Escola-de-Redes a partir de 2008, se associaram para desenvolver e aplicar novas tecnologias de netweaving (processos de rede) em empresas e outras organizações. Isso gerou a iniciativa chamada Netweaving Technologies.

A abordagem de Netweaving Technologies não é a de uma consultoria tradicional (prestação de serviços externa à empresa) e sim a de inserção simbiótica (imersão na empresa para interagir por dentro com as pessoas que conformam as redes da organização).

O objetivo dessa iniciativa é reconfigurar os ambientes (virtual, físico e de inovação) da empresa no sentido de aumentar a interatividade desses ambientes e, consequentemente, a inovatividade da empresa (a sua capacidade sistêmica de inovar tempestivamente). A atuação de Netweaving Technologies pode ser resumida da seguinte maneira:

Inicialmente identifica-se na empresa aqueles que serão os sponsors do projeto. Em seguida, com a ajuda desses sponsors, seleciona-se uma pequena equipe de pessoas dispostas a cumprir o papel de netweavers (articuladores e animadores de redes). Essa equipe será então capacitada - teórica e praticamente - nos fundamentos da nova ciência das redes e em técnicas interativas presenciais e virtuais (como Open Space Technologie, Interactive Co-Creation, Netweaving em Plataformas e outras).

Trabalhando conjuntamente com essa equipe os especialistas de Netweaving Technologies vão fazer em seguida uma "endoscopia" (não apenas uma "radiografia") da empresa para mapear as redes que já existem em seu ecossistema e para detectar as principais obstruções de fluxos nos seus ambientes virtuais, físicos e de inovação, recolhendo dados para avaliar os graus de interatividade (e, posteriormente, de inovatividade) da empresa. Tal levantamento também fornecerá as informações necessárias para reconfigurar esses ambientes, estimulando com isso o surgimento de ideias e projetos inovadores.

Dentre as várias tecnologias de netweaving que serão aplicadas para tal fim (aumentar a inovatividade da empresa), merece destaque a configuração de novos ambientes de inovação baseados em cocriação interativa. Todas as pessoas da empresa serão estimuladas e incentivadas a se integrar voluntariamente a esses ambientes levando suas ideias de novos processos, de novos produtos ou serviços e de novos modelos de gestão. As ideias capazes de virar projetos viáveis serão desenvolvidas, prototipadas e testadas.

Em torno de cada projeto em desenvolvimento se formará uma comunidade de projeto (móvel e temporária) que já será parte da nova empresa (emergente e inovadora) dentro da empresa antiga, dando curso à transição organizacional necessária para que a empresa seja capaz de se adaptar tempestivamente às mudanças das circunstâncias em um mundo cada vez mais em rede.

Todo o trabalho desenvolvido por Netweaving Technologies se baseia nas sete aprendizagens seguintes sobre inovação na sociedade-em-rede:

1 - Não adianta querer mudar (a dinâmica de funcionamento) sem mudar (o padrão de organização).

2 - Uma mudança só é possível do conhecido para o desconhecido, não do conhecido para o conhecido.

3 - Inovação é sempre um resultado inesperado e assim é inútil tentar controlar processos de inovação verificando se foram alcançados os resultados esperados.

4 - Inovação copiada é reprodução, não inovação. A inovação é sempre inédita e, portanto, é inútil tentar reproduzir os processos particulares pelos quais uma organização inovou com sucesso.

5 - Nunca se trata de substituição, de colocar uma coisa no lugar de outra e sim de deixar que os novos processos que se acrescentam aos antigos gerem novas configurações emergentes.

6 - Uma boa dose de comportamento aleatório é necessária para a inovação e não é possível ser criativo sem partir em novas direções tomadas sem um plano pré-definido.

7 - É estúpido tentar organizar a auto-organização.

 

Para saber mais leia a versão full apresentada a seguir.

 

 

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O que fazemos concretamente

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1 - Entramos na empresa em vez de ficar de fora prestando serviços de forma tradicional (instalando produtos ou processos, fazendo manutenção e dando assessoria técnica). Começamos a realizar o projeto já como parte da empresa para todos os efeitos, interagindo por dentro, simbioticamente com ela.

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2 - Sensibilizamos sponsors internos para que eles entendam o projeto, fiquem permanentemente informados do seu desenvolvimento, avanços e dificuldades e possam atuar como espécies de "padrinhos" internos, emprestando sua credibilidade às ações que serão realizadas, sobretudo tranquilizando os que, por menos informados, podem ficar apreensivos com as novidades.

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3 - Selecionamos então, com a ajuda da direção da empresa e dos sponsors, uma equipe de aproximadamente cinco pessoas que serão capacitadas como netweavers (animadores e articuladores de redes). O principal critério para fazer parte dessa equipe é querer fazer o trabalho. Portanto, a sua composição não deve ser compulsória, por meio de ordens da direção da empresa. Essa equipe de netweavers funcionará bem se conservar o espírito do voluntariado (como um "hábito do coração"). A equipe será capacitada nos principais fundamentos da nova ciência das redes, naqueles conhecimentos derivados que têm mais a ver com as bases conceituais do projeto e, sobretudo, no que se refere às habilidades práticas que qualificam alguém como netweaver (capacidade de atuar como "tecelão": viabilizando novas conexões entre as pessoas, removendo obstáculos aos fluxos e estimulando a ajuda-mútua e a cooperação). 

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Aprenderá também a fazer netweaving em ferramentas interativas (usando para tal propósito as mídias sociais mais frequentadas e as plataformas de rede que são ou serão adotadas pela empresa). Aprenderá as técnicas interativas presenciais e virtuais que facilitam a articulação de redes (como Open Space Technologie e Interactive Co-Creation). A capacitação dessa equipe é permanente: após uma breve parte teórica (compreendendo aulas expositivas, vídeos, filmes e leituras de textos e livros), ela aprenderá netweaving mesmo na prática, executando criativamente o projeto.

4 - Juntamente com a equipe de netweavers, os responsáveis iniciais pela implementação do projeto vão fazer uma "endoscopia" (não apenas uma "radiografia") na empresa com o fito de mapear a rede e detectar as principais obstruções de fluxos existentes tanto no ambiente virtual, quanto no ambiente físico e no ambiente de inovação ou desenvolvimento da empresa (e, desejavelmente, também no ecossistema conformado por seus stakeholders). 

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Essa ação tem como objetivo identificar o que está bloqueando o crescimento da interatividade da empresa por dentro e para fora, o que também fornecerá informações sobre os graus de distribuição e conectividade das redes sociais existentes. Os dados serão colhidos por meio de um questionário que será aplicado, pela equipe do projeto, aos demais colaboradores da empresa. Os dados serão interpretados de sorte a produzir informações vitais sobre a estrutura e a dinâmica da rede realmente existente na empresa e no seu entorno. De posse dessas informações pode-se mensurar variáveis que serão importantes para avaliar a inovatividade da empresa (que é sempre função direta da sua interatividade). Uma espécie de fluxômetro (um medidor virtual) será montado para acompanhar a evolução dessas variáveis ao longo do tempo.

5 - A próxima ação é reconfigurar os ambientes virtuais, físicos e de inovação (ou desenvolvimento): uma espécie de firmware update; ou seja, não se trata apenas de instalar novos programas (softwares) e sim de modificar a estrutura (hardware) com o objetivo de aumentar a interatividade nesses ambientes (sem mudar o hardware não há mudança e para nada adianta a intenção de mudar - adotando-se um novo programa qualquer - sem mudar concretamente a topologia da rede). As informações colhidas na "endoscopia" e depois fornecidas pelo medidor de fluxos serão a base para essa reconfiguração dos mencionados ambientes. Assim, por exemplo, se as reuniões de alinhamento estão tomando mais da metade do tempo (da jornada diária) dos colaboradores, trata-se de reduzir esse tempo para 1/4 (ou até 1/8) com a introdução de ferramentas interativas que substituam a necessidade de reuniões formais (realizadas apenas para distribuir e combinar tarefas) e, por outro lado, pela inauguração de novas sessões criativas (de cocriação interativa), onde as pessoas possam, a partir de seus desejos, compartilhar e desenvolver ideias inovadoras de mudanças de gestão, processo, produto ou serviço.

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A reconfiguração dos ambientes será feita progressivamente, não abolindo instâncias já existentes e trocando-as por outras (nunca se trata de colocar uma coisa no lugar de outra) e sim deixando as atuais estruturas e dinâmicas conviverem com novos processos de rede que serão superpostos. Assim, se houver a necessidade de abolir uma instância isso será feito naturalmente pelo processo, em razão da maior eficiência alcançada (velhas configurações pouco interativas tendem a ficar obsoletas diante de novas configurações mais ágeis emergentes). Não se pode saber de antemão - e é bom que não se saiba - quais serão as novas configurações emergentes (uma mudança só é possível do conhecido para o desconhecido, não do conhecido para o conhecido).

A reconfiguração dos ambientes físicos e virtuais e a configuração de novos ambientes de inovação estimulará (com quase 100% de certeza) o surgimento de ideias e projetos inovadores. A inovação depende, fundamentalmente, dos ambientes e não das tecnologias ou das metodologias que prometem um caminho já pavimentado para se obter resultados que possam ser previamente conhecidos (é preciso considerar que inovação é sempre um resultado inesperado, não um resultado esperado; e é sempre inédita: inovação copiada é reprodução, não inovação). Os mais recentes conhecimentos sobre swarm intelligence revelam que uma boa dose de comportamento aleatório é necessária para a inovação. Ademais, o espírito de liberdade é a fonte de toda criatividade e é estúpido tentar organizar a auto-organização. Uma vez configurado um ambiente mais interativo de inovação é necessário deixar rolar para ver o que acontece.

O que os netweavers farão concretamente? Isso depende, como foi dito, da "endoscopia" que foi realizada. Alguns exemplos do que pode ser feito são os seguintes:

Verificando se há conexão disponível para todos, com banda larga satisfatória - que permita a qualquer pessoas assistir um vídeo no Youtube sem interrupção - na ponta, com cobertura em todas as instalações da empresa, eles podem propor a universalização do acesso sem restrições.

Checando o status da conexão fornecida pela empresa para equipamentos dos funcionários e da empresa, eles podem propor a instalação e liberação da conexão, conversão progressiva da cessão temporária de equipamentos (infectados pela TI com programas restritivos) para transferência de posse dos equipamentos (limpos) de conexão das empresas para os próprios funcionários. Uma possível ação de reconfiguração também abrange a liberação das mídias sociais (removendo-se as proibições que diminuem a conectividade e a interatividade das redes sociais compostas pelas pessoas da empresa e, com isso, aumentando as possibilidades de inovação e a criatividade).

Verificando proibições que diminuem a produtividade, eles podem propor a remoção abrupta ou progressiva das restrições de fluxos e a adoção de novas regulações compatíveis aos novos recursos (inclusive na nuvem), instrumentos e procedimentos.

Verificando a existência de plataformas de rede como meio de comunicação interna e de fluxo de gestão, eles podem propor a adoção de plataformas adequadas (uma ou mais ferramentas interativas podem ser utilizadas para tal propósito).

Avaliando o status da interação com clientes e stakeholders em geral e com o público pelas mídias sociais, eles podem propor o início da utilização de Twitter, Facebook, Google+ e outras mídias sociais para interagir (e não apenas para fazer marketing e RP), com regularidade.

Procurando os espaços livres ou ambientes compartilhados nos quais os funcionários possam desenvolver individual ou coletivamente as atividades que desejam (e não encontrando tais espaços), eles podem propor o estabelecimento e a configuração desses novos ambientes.

Checando a existência de espaços e equipamentos apropriados para descanso, leitura, reflexão, meditação, eles podem propor a configuração de ambientes onde a livre dedicação a outras atividades possa ter alto retorno em termos de bem-estar, satisfação, empolgação e criatividade individual ou coletiva.

Avaliando a adequação dos ambientes de trabalho do ponto de vista da interação humana (social) eles podem propor a reforma e redecoração das instalações de modo que as dependências das empresas configurem ambientes com escala e feição humanas, onde uma pessoa moraria ou gostaria de passar boa parte de seu tempo. Constatando a existência de restrições de vestuário, eles podem propor, se for o caso, a abolição de uniformes e de restrições quanto à indumentária (com exceção do que possa colocar em risco a segurança no trabalho ou prejudicar o desempenho de funções necessárias ao cumprimento dos objetivos do negócio).

Investigando a eventual remanescência de controles feitoriais e proibições à livre circulação, eles podem propor a substituição progressiva de controles feitoriais de presença e horário (cartão de ponto, crachá magnético, livro de registro, banco de horas ou mecanismos assemelhados) por controles exercidos coletivamente pelas próprias equipes de trabalho (ou comunidades de projeto); podem propor ainda a criação de condições para que os funcionários possam circular livremente por todos os espaços das empresas (salvo nos casos em que isso colocar em risco a segurança no trabalho e/ou prejudicar o desempenho de funções vitais para a realização do negócio).

Examinando a existência de alta carga de reuniões compulsórias ditas de alinhamento que consumam boa parte do tempo de trabalho diário, eles podem propor a substituição progressiva de reuniões de alinhamento (ou assemelhadas) por interação nas plataformas de rede utilizadas como meios de comunicação interna e de fluxo de gestão de sorte que tais reuniões nunca consumam mais muito tempo de trabalho dos funcionários (por exemplo, mais de 1/4 ou 1/8 do tempo diário). Verificando a existência de baias ou outras estações fixas de trabalho, eles podem propor a permissão para que os funcionários montem estações de trabalho em diferentes lugares das empresas (pelo menos nos espaços previamente destinados para esse fim: espaços de coworking, open-working e co-creation).

Verificando a eventual existência de confinamento físico (aprisionamento de corpos) em instalações da empresa, eles podem propor a adoção de sistemáticas de trabalho por projeto, admitindo-se que funcionários trabalhem fora das instalações das empresas (home office, out office, coworking externo etc.).

6 - Avaliando o estado de abertura interna e externa do processo de inovação e de criação de soluções, eles podem propor a adoção de processos para recolher, encaminhar, processar e eventualmente implementar alguma mudança (ou invenção) de processo, produto, serviço ou gestão proposta pelos funcionários; ou podem propor a adoção de processos de crowdsourcing (de preferência com polinização); e também podem propor a adoção de processos de cocriação aberta aos funcionários, aos stakeholders e ao público interessado (open distributed innovation); ou, ainda, a destinação de espaços físicos dedicados à atividade de co-creation, de forma permanente ou intermitente, abertos a quem quiser comparecer para cocriar soluções, desenvolver conjuntamente ideias e projetos.

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Verificando a existência (ou não) de processos lúdicos intimamente associados às rotinas de trabalho e verificando o grau de liberdade dos funcionários para empreender (correr atrás de seus próprios sonhos), eles podem propor a adoção de social games para estimular a criatividade dos funcionários ou para converter rotinas de trabalho em jogo. Podem propor também a invenção coletiva de mecanismos pelos quais empregados são progressivamente convertidos em empreendedores associados aos negócios, aglomerados em comunidades de projeto que adquiram identidade e passem a ser - para efeitos de emulação e outros - como empresas dentro das empresas ou empresas associadas. E podem propor ainda a permissão para que os funcionários se dediquem a seus próprios projetos pessoais durante uma parte do tempo de trabalho remunerado pela empresa, assim como a permissão para que os funcionários trabalhem (fora do tempo remunerado pela empresa) em outras empresas (próprias ou de terceiros).

Cada caso e um caso. Só a implantação dos processos de rede apontará o que deve ser feito concretamente em cada caso. De uma maneira geral, porém, pode-se dizer que, se o foco for a inovação - a articulação de redes de inovação na empresa e no seu ecossistema - então os netweavers organizarão, necessariamente, novos ambientes de cocriação, para os quais as pessoas serão convidadas a comparecer voluntariamente, levando suas ideias de novos modelos de gestão, de novos processos, de novos produtos ou de novos serviços. Há várias tecnologias de netweaving que podem ser aplicadas, com grandes chances de sucesso, para tal fim. E a equipe de netweavers será capacitada para aplicar tais tecnologias.

7 - Todavia, uma vez que os novos processos de rede começam a rodar na empresa, é necessário dar um tratamento adequado aos seus resultados. Se o foco for a inovação, as ideias cocriadas deverão virar projetos viáveis. Aqui os netweavers ajudarão os grupos de cocriadores que se formarem a desenvolver seus projetos (o que inclui todos os já conhecidos passos de prototipagem, teste etc. mas - muito importante - sem impor uma metodologia específica que seja obrigatória: nada de máquina pois não há linha de montagem para a inovação, só para a reprodução).

Recomenda-se vivamente que os cocriadores e, depois, desenvolvedores de ideias que viraram projetos viáveis constituam-se como comunidades de projetos. 

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8 - As comunidades de projetos assim conformados não substituirão as velhas instâncias organizacionais (áreas, departamentos, diretorias) da empresa, mas conviverão com elas por tempo indeterminado, até que o desfecho possa emergir do processo.

É possível que as comunidades de projeto - móveis e temporárias - acabem se constituindo já como parte de uma nova empresa (emergente e inovadora) dentro da empresa antiga, dando curso à chamada transição organizacional.

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É claro que o processo de rede implantado na empresa por Netweaving Technologies não termina aqui. Ele é apenas desencadeado.

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