Escola de Redes

Um texto de Augusto de Franco

Draft 1: Abril 2013

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Nas organizações hierárquicas hoje em dia só se fala de métricas. Os sistemas de comando-e-controle querem atestar "resultados", avaliar "entregáveis", mensurar "audiência" tendo em vista, precipuamente, impactos econômicos: aumento de vendas ou de faturamento, de produção e produtividade, em alguns casos de qualidade ou de fidelidade.

Mas essa obsessão de medir é, obviamente, para cobrar o cumprimento de metas. Os agentes da medição, que vivem querendo medir tudo, compõem, em geral, a gerência média das organizações. Esses estamentos hierárquicos vivem pressionados pela alta direção da empresa (e indiretamente pelos seus donos ou acionistas) para alcançar cada vez melhores resultados. Disso dependem seus cargos na burocracia, suas remunerações e eventuais bônus e, ao fim e ao cabo, seus empregos. Então seu ânimo feitorial é açulado continuamente para “bater metas”. E uma vez atingida uma meta, ela não vale mais: é necessário alcançar uma meta ainda mais alta.Nas organizações hierárquicas hoje em dia só se fala de métricas. Os sistemas de comando-e-controle querem atestar "resultados", avaliar "entregáveis", mensurar "audiência" tendo em vista, precipuamente, impactos econômicos: aumento de vendas ou de faturamento, de produção e produtividade, em alguns casos de qualidade ou de fidelidade.

Quando uma empresa hierárquica se envolve com algum projeto que implica a adoção de um processo de rede na organização, os feitores acham que nada mudou e continuam querendo medir tudo com suas velhas réguas. Assim, querem adotar as mesmas métricas que usavam para a produção ou a prestação centralizada de serviços. Se a empresa publica um site ou uma plataforma interativa querem medir o número de views, o número de cliques, o número de adesões e outras bobagens semelhantes. Se a empresa organiza uma equipe de inovação que necessita de ambientes físicos e virtuais livres para incrementar a interação entre seus colaboradores e stakeholders, os departamentos de pessoal (RH), de tecnologia da informação (TI) e jurídico, colocam mil e um empecilhos para inviabilizar a formação de estruturas e dinâmicas mais distribuídas (ou mais distribuídas do que centralizadas).

Pode-se dizer que estão errando por pura ignorância, mas as intenções por trás desses erros não são tão puras. Elas significam que – seja o que for que a empresa está fazendo de inovador – o velho sistema de comando-e-controle deve ser mantido a qualquer custo. O custo, no caso, é altíssimo, mas eles não estão nem aí.

Tudo pode mudar, menos o padrão hierárquico. E o padrão hierárquico exige que os superiores controlem os inferiores, retalhem e administrem seu tempo de trabalho, imponham heteronomamente um ritmo baseado em normas uniformes e se isso não se pode mais fazer com o chicote e a ameaça de desgraça, mutilação e morte, agora é feito com o cartão de ponto, o crachá magnético, o livro de registro, o banco de horas e a ameaça de que o descumprimento de normas e o não atingimento de metas levará a perdas de bônus, de posição e rendimentos, ao rebaixamento funcional e salarial e ao desemprego.

Mesmo quando os setores mais antenados das empresas já perceberam a necessidade imperiosa de inovar, a gerência média conspira contra a inovação. A alta direção da empresa em geral sabe que precisa de pessoas criativas, mas os burocratas do comando-e-controle destroem sistematicamente todas as tentativas de conformar ambientes distribuídos (ou em rede) favoráveis à criatividade.

Como sustentável é o que consegue ser autocriativo, sendo capaz de mudar congruente e tempestivamente com as mudanças das circunstâncias e como tudo que é sustentável tem o padrão de rede, na verdade a hierarquia conspira contra a sustentabilidade. Assim, não é a concorrência empresarial e nem a regulação estatal, mas a burocracia anticriativa a principal responsável pela perda de chances de sustentabilidade das empresas.

Mal sabem as pessoas que compõem a burocracia das empresa que a sustentabilidade é um resultado sistêmico do relacionamento de muitas variáveis e não apenas do crescimento e da produtividade e que a inovatividade (geralmente desconsiderada ou mal-considerada) é uma variável cada vez mais decisiva para que não se constelem relações aziagas capazes de levar a organização ao colapso, mesmo em condições de alto crescimento.

 

O ALTO RISCO DA INADAPTAÇÃO

Sim, pode haver risco sistêmico quando algumas relações perigosas entre essas variáveis (crescimento, produtividade e inovatividade) se estabelecem. Por exemplo, a perda de produtividade em função de alto crescimento incidindo simultaneamente com a perda de produtividade em função de baixa inovatividade, pode levar à perda de sustentabilidade. Quando isso acontece o sistema não pode mais se manter como tal (quer dizer, não consegue mais conservar a sua adaptação por meio dos mesmos processos com que conserva a sua organização): neste caso, mesmo que continue crescendo, o sistema pode colapsar a qualquer momento. Em outras palavras, o risco sistêmico é o risco do sistema se desconstituir ou morrer (perder sustentabilidade).

Com a transição para uma sociedade cada vez mais em rede, todas as organizações (mais centralizadas do que distribuídas) ficaram vulneráveis ao risco sistêmico. E quanto mais insistem em manter padrões centralizados, em dissonância com o padrão de rede distribuída que se espalha rapidamente por todo lugar, mais vulneráveis ficam essas organizações.

Por outro lado, a boa notícia é que o risco sistêmico tende a cair com a transição para rede, quer dizer, quando a organização aumenta os graus de distribuição de suas estruturas, ficando mais tramada por dentro e mais conectada para fora.

Observa-se uma correlação direta entre os graus de distribuição, de conectividade e de interatividade. Organizações que querem aumentar suas chances de sustentabilidade (reduzindo o risco sistêmico) devem, portanto, iniciar - antes que seja tarde demais - processos de transição organizacional, reestruturando seus ambientes virtuais, físicos e de desenvolvimento no sentido de alcançar mais distribuição, mais conectividade e mais interatividade. Há fortes evidências de que ambientes favoráveis à inovatividade são ambientes de alta interatividade (que é função, por sua vez, da conectividade e do grau de distribuição).

Como o caminho para a rede é a própria rede, parece óbvio que a principal tarefa - do ponto de vista da sustentabilidade - é implantar processos de rede em empresas.

No entanto, não é tão fácil. Dizemos que a burocracia gerencial conspira contra qualquer processo de rede em empresas mas isso não ocorre por uma intenção consciente de destruir e sim em razão da própria cultura organizacional que, como qualquer cultura, tenta apenas conservar as circularidades que lhe são inerentes e os redemoinhos de fluxos que a definem; ou seja, os agentes do sistema tentam apenas conservar a organização (tal como ela é).

É automático, é quase como uma homeostase: uma regulação do ambiente interno para manter uma condição estável mediante múltiplos ajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulação inter-relacionados.

Uma organização que não fizesse isso se desconstituiria como tal, quer dizer como sistema.

 

HOMEOSTASE X ALOSTASE: PERMANECER O MESMO OU SER VARIÁVEL?

O problema é que quando o ambiente muda radicalmente o processo homeostático não é mais capaz de manter o organismo, requerendo-se algo como uma alostase. Na verdade a homeostase é um conceito impotente para revelar o que de fato acontece em ambientes de alta interatividade.

A rigor a alostase é um outro padrão explicativo que se faz necessário quando passamos a considerar a interação com o meio, realidade que Walter Cannon (1932) não pode considerar adequadamente quando propôs - no livro A sabedoria do corpo - o termo homeostase, conceito que funde os termos gregos homeo = similar ou igual e stasis = estático (1). A metáfora homeostase x alostase vem a calhar aqui pelo seu forte potencial heurístico.

Na homeostase imagina-se um grau de independência do organismo em relação ao meio externo que é funcional para conservar o seu padrão de organização. Há um conjunto de proteções para remover as influências externas sobre o funcionamento das partes internas do sistema. Em outras palavras, a vida do sistema depende da fixidez do ambiente interno. A estabilidade é a chave. Existem processos endógenos que previnem flutuações que comprometam a fisiologia do organismo. Cada perturbação vinda do ambiente é corrigida pelo acionamento de um mecanismo interno que incrementa uma atividade compensadora para neutralizar o distúrbio (2).

O conceito de alostase - do grego allo = variável e stasis = estático - foi concebido por Peter Sterling e Joseph Eyer (1988) tendo como propósito caracterizar a estabilidade através da mudança ("remaining stable by being variable") (3). Na alostase, ao contrário da homeostase, o propósito da regulação não é a constância e sim a eficiência. Há mudanças estruturais e funcionais congruentes com as mudança externas. Os parâmetros e os processos mudam continuamente com a mudança das circunstâncias. A única constante no organismo é o curso temporal da mudança, vale dizer, sua história fenotípica. O que distingue a organização é a sua trajetória particular de adaptações e não o seu formato original (um estado fixo nas condições de "steady-state") (4).

Digo que a metáfora vem a calhar porque as burocracias gerenciais pensam em termos de homeostase e não de alostase (cá entre nós: na verdade eles não chegam muito perto nem da ideia de homeostase). Querem conservar um "steady-state" e julgam que fazer isso é fundamental para manter a integridade da organização. Mas numa sociedade cada vez mais em rede, quer dizer, nos Highly Connected Worlds e, consequentemente, em mundos de alta interatividade, isso não é mais possível. Nem como paradigma. Pois não há como desconsiderar os múltiplos fluxos interativos que pervadem a organização e seu ecossistema e atravessam as suas fronteiras de fora para dentro e de dentro para fora.

Os gestores das organizações centralizadas e supostamente fechadas (sim, eles continuam acreditando - a despeito de muitas vezes declararem o contrário - que suas fronteiras são impermeáveis ou quase) não acordaram ainda para isso. Mesmo quando - pressionados pelo imperativo de inovar para sobreviver - admitem racionalmente a necessidade de transitar para um padrão de rede mais distribuída, para aumentar a conectividade e a interatividade de seus ambientes, seus modelos, instrumentos e procedimentos bloqueiam ou neutralizam processos de rede em empresas.

 

MÉTRICAS CENTRALIZADAS EM AMBIENTES DISTRIBUÍDOS

Um dos meios pelos quais processos de redes em empresas são neutralizados e destruídos pela hierarquia é a adoção de métricas válidas para ambientes centralizados em ambientes distribuídos para avaliar resultados.

Antes de qualquer coisa há um problema com o conceito de resultado. Resultado para o velho sistema produtivo é o que sai da máquina. É mais ou menos assim como no chiste do filme de Elio Petri (1971), “A classe operária vai ao paraíso”, no qual o personagem Lulu, interpretado por Gian Maria Volonté, diz que o homem é “uma máquina de fazer merda” (a fala do operário Lulu Massa é, literalmente, a seguinte: "O individuo trabalha para comer... A comida desce e aqui tem uma máquina que amassa... O indivíduo é como uma fábrica... Fábrica de merda!"). Parece “lógico”... Não se vê, assim, a relação entre resultado e processo.

Em redes, o processo é – via de regra – o resultado mais orgânico e não o produto. Ou, em outras palavras, o principal produto é o processo (manter o corpo vivo). Mas se queremos usar instrumentalmente as redes para obter os mesmos resultados (os mesmos produtos) que obtínhamos com estruturas e dinâmicas centralizadas e de baixa interatividade, então somos tentados a adotar os mesmos indicadores de resultados, ou seja, as mesmas métricas. E aí a coisa não funciona. Ou, como disse Lulu, o personagem de Volonté no filme de Petri: dá merda.

 

INDICADORES PARA PROCESSOS DE REDE

Quais seriam então indicadores adequados para processos de rede implantados em empresas?

Qualquer indicador que revele os graus de distribuição, conectividade ou interatividade pode ser utilizado, desde que não se queira medir essas variáveis a partir do modelo de gestão descentralizado, ou seja, considerando apenas os fluxos que percorrem os caminhos autorizados, reconhecidos como válidos, permitidos e preestabelecidos. Mesmo se fizermos uma SNA (Social Network Analysis) ou até uma DNA (Dynamic Network Analysis), os grafos resultantes não revelarão os caminhos realmente existentes mas, predominantemente, aqueles que podem ser depreendidos do sistema de governança vigente. Eles decalcarão, em grande medida, as configurações compostas pelos laços fortes (hierárquicos, funcionais) e não as configurações da rede social que existe de fato na empresa (com todos os seus laços fracos) e que, via de regra, está submersa, sufocada por camadas e camadas de entulho hierárquico. Por exemplo, eles revelarão a qual colega de departamento ou a qual gerente uma pessoa recorre para tirar um dúvida ou pedir um conselho relacionado a assuntos de trabalho, mas omitirão a paquera com aquela moça que cuida do caixa da lanchonete. Eles dificilmente revelarão as conexões estabelecidas com pessoas do ecossistema (com os considerados stakeholders "externos") da empresa e com outras pessoas dos emaranhados de cada um (com, pelo menos, até três graus de separação).

Não é que não seja útil realizar uma SNA ou DNA da empresa. O problema é que esses tipos de análise, em geral (e quase todas elas são a mesma coisa, porquanto baseadas nas mesmas perguntas ou em perguntas muito semelhantes), recolhem elementos que seriam significativos, quando muito, para um modelo explicativo baseado em homeostase e não em alostase.

Assim, essas análise terão dificuldades de identificar, em toda sua amplitude, os novos papéis sociais que emergem na rede social realmente existente na empresa e no seu ecossistema. Revelarão hubs, por certo, mas não netweavers (5); poderão até captar catalisadores de comunidades de projeto, mas deixarão escapar guardiães do kernel (6). E sobretudo - o que é mais relevante para o tema que estamos tratando aqui - não desvendarão as condições para o surgimento de inovadores; ou seja, não servirão muito para orientar a configuração de ambientes favoráveis à inovação, vale dizer, não fornecerão elementos suficientes para a construção de indicadores de inovatividade. Por conseguinte não são uma boa resposta para a questão de como avaliar o risco sistêmico de uma empresa.

Processos de rede em empresas devem ser medidos pelo que são: fenômenos desencadeados na rede social realmente existente na empresa. Ora, redes sociais são pessoas interagindo. Portanto, medir processos de rede é, de certo modo, avaliar interatividade. Mas interatividade não é bem interagir mais, com mais frequência ou intensidade (de maneira mais "forte" ou com vínculos mais "sólidos" ou permanentes) e sim estar mais aberto à interação (fortuita e "fraca") com o outro: não com o outro conhecido, não com aquele com o qual a interação já é esperada (em virtude dos laços hierárquicos, funcionais ou de coleguismo existentes) e sim com o outro-imprevisível. O que se deve avaliar, portanto, é a configuração do ambiente por meio de instrumentos (algo, assim, mal-comparando, como "termômetros", "barômetros", "espirômetros" ou fluxômetros) que sejam capazes de fornecer, a qualquer momento, as características do fluxo interativo (sua "temperatura", sua "pressão" ou seu "volume" e sua "velocidade"). Tais instrumentos fornecerão sempre medições indiretas, relacionáveis - dentro de certos limites - à descrições (aproximativas) do ambiente do ponto de vista da sua abertura à interação.

Avaliar a abertura à interação dos ambientes virtuais, físicos e de desenvolvimento da empresa a partir da percepção das pessoas que se relacionam nesses ambientes é um caminho possível. Neste caso os instrumentos podem, por exemplo, começar com simples questionários aplicados a essas pessoas (desde que as perguntas certas sejam feitas). Instrumentos mais sofisticados, que tabulem e traduzam as respostas dessas pessoas em medidas capazes de revelar características do fluxo interativo a cada momento também podem ser construídos (7).

 

JOGA FORA NO LIXO

Concluindo. A rede é um "bicho vivo", quer dizer, autocriativo. Métricas de rede não podem avaliar o que a rede não é. Não podem avaliar o produto da "fábrica de merda" (como na metáfora de Lulu Massa no filme de Elio Petri) e sim o processo que mantém o corpo-vivo (segundo um padrão alostático de explicação). Não podem avaliar o desempenho de um instrumento, a eficiência de uma ferramenta, a eficácia de uma ação, a efetividade (ou o impacto) de uma iniciativa planejada ou a obtenção de um resultado esperado.

Mil vezes melhor seria jogar tudo isso no lixo para observar o surgimento de resultados inesperados. Sim, a criação (ou a inovação) é sempre um resultado inesperado. E a inovação refrata sempre um processo de rede acontecendo no íntimo de um emaranhado humano: subterraneamente, crescendo escondido como um grão germinando.

 

 

 

NOTAS

(1) CANNON, Walter (1932). A sabedoria do corpo. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1946. (The wisdom of the body. Boston: The Norton Library, 1963).

(2) Cf. VALÉRIO, Marcos Antonio (2012): Homeostase e Alostase. Disponível em http://marcosavalerio.blogspot.com.br/2012/02/homeostase-e-alostase...

(3) Cf. STERLING, P. & EYER, J. (1988). Allostasis: A new paradigm to explain arousal pathology. In: S. Fisher and J. Reason (Eds.), Handbook of Life Stress, Cognition and Health. John Wiley & Sons, New York.

(4). VALÉRIO, M. (2012). Op. cit.

(5) Netweaver é quem se dedica ao netweaving. Não se sabe bem onde surgiu pela primeira vez o termo ‘netweaving’ para designar genericamente articulação e animação de redes sociais. A palavra ‘netweaving’ pode ser encontrada em um artigo de março de 1998: “Netweaving alternative futures – Information technocracy or communicative community?” de Tony Stevenson. O termo foi desenvolvido e largamente empregado por mim, a partir de 2008, com outro sentido, afinal consolidado em Fluzz (2011), sobretudo no tópico final do Capítulo 7, intitulado “Reprogramando sociosferas” e no tópico “Netweaver howto” do Capítulo 9. Cf. STEVENSON, Tony (1998). Netweaving alternative futures: Information technocracy or communicative community?

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328798000263

Há também outros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como Network Weaving ou como NetWeaving: http://www.networkweaver.blogspot.com.br/

e http://www.netweaving.com/. Cf. também FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola de Redes, 2011. Fluzz Serie completa disponível em http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-srie-completa

(6) Guardião do Kernel é uma função emergente em redes mais distribuídas do que centralizadas. O conceito vem do Linux e ficou conhecido de um público mais amplo de leitores quando apareceram as primeiras reportagens sobre Marcelo Tosatti, o "guardião do kernel", ou o "garotão de 19 anos que cuida do coração do Linux" (como anunciou a revista Info-Exame). Na verdade, não é uma função eleita, surgida em um ambiente participativo e sim uma "funcionalidade" que surge com a fenomenologia da interação observada nas redes (sobretudo nas redes distribuídas ou mais distribuídas do que centralizadas). O Guardião do Kernel não é o líder que lidera tudo (na base da monoliderança) nem, muito menos, o chefe ou o coordenador de um movimento ou entidade centralizada. Não é um cargo hierárquico, que obrigaria a seu detentor a consultar ou pedir permissão a um superior para fazer qualquer coisa não prevista nas rotinas aceitas (admitidas pela maioria) ou estabelecidas institucionalmente por qualquer processo autocrático ou democrático-participativo.

Abstraindo o caso concreto de Tosatti (que nem se aplica plenamente à nova função tratada aqui), o Guardião do Kernel é todo aquele que atua como tal para preservar a integridade do coração (propósito atribuível) de um sistema. Não é indicado por ninguém, conquanto possa ser removido por uma comunidade que não aceite seu comportamento. Mas, caso isso não ocorra, sua atuação como guardião é assentida pela rede (sem a necessidade de verificação por qualquer processo que gere artificialmente escassez, como a votação, a construção administrada de consenso, o rodízio ou o sorteio). E é uma função móvel (ninguém é guardião para sempre) e não exclusiva (pode haver mais de um guardião simultaneamente e se atuarem em sinergia dificilmente essa duplicidade ou multiplicidade será percebida como um problema).

Nenhuma organização que reúna muitas pessoas conseguirá manter seu propósito por muito tempo sem um ou vários guardiães do kernel. Em organizações hierárquicas (ou mais centralizadas do que distribuídas) essa função de guardião é conferida a um chefe, a alguém dos estamentos superiores da administração e, em alguns casos, se confunde com o que chamam de líder (muitas vezes o monolíder, aquele que lidera sozinho, lidera em todos os assuntos). Mas nem sempre.

(7) No LABE=R (Laboratório da Escola-de-Redes) estamos desenvolvendo alguns desses instrumentos.

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Texto excelente. Vou espalhar como puder. Processos relacionais humanos não são objetos para serem medidos e simprocesso vivos e  intencionados,  qualificados pelos interagentes em relação ao que querem juntos.

Interessante, mais uma vez! :)

Gostaria de sugerir (e ler críticas a) duas ideias para esse esboço de criação de métricas adequadas à rede:

a) a possibilidade de 'medir' a 'oportunidade' da interacção e não apenas a interacção

b) medir a evolução de a) e não apenas o estado de a)

Um exemplo grosseiro: quantas pessoas foram atendidas no bar da empresa esta semana? e isso foi mais, ou menos, do que a semana passada?

Outro ainda: no ano concluído há mais 'espaço' de interacção do que no ano anterior ou menos?

É por aí Pedro. Não é propriamente medir mas avaliar a estrutura e as dinâmicas dos ambientes tendo em vista sua abertura à interação.

Augusto: ainda insisto na necesidade de compreender o processo realcional como processo de comunicaçao humana real, sensorialmente evidente: vistou,ouvido e sentido (Bateson, Watzlawwick).

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